Xóa bỏ khoảng cách viên chức và sếp

Nguồn tham khảo: tải xuống hoạch định nguồn nhân công

Xóa bỏ khoảng cách viên chức và sếp

“Từ trước đến nay, tại công ty nơi tôi làm việc, chỗ nào cũng có sếp, sếp có mặt ở mọi nơi, mọi lúc. Chúng tôi làm việc gì cũng phải hỏi quan điểm sếp, từ việc túa một con vít máy đến việc sửa một bình nước lọc bị hỏng. Mọi thứ thật phiền toái. Có lẽ, càng ít sếp bao lăm thì công tác sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”. Tâm tình trên đây của Mary Lana, nhân viên tập đoàn thiết bị công nghiệp Tymex, Thuỵ Điển đã thể hiện một yếu điểm lớn trong công việc quản trị của nhiều công ty trên thế giới hiện thời, đó là: Có quá nhiều cấp quản trị cùng thiếu gì “sếp”.

Sau khi nhiều nhân viên ca cẩm về việc chẳng thể tự chủ trong công tác của mình, hội đồng quản trị Tymex đã quyết định cắt giảm số lượng “sếp” một cách đáng kể. Các phòng ban sản xuất trong nhà máy không còn những quản đốc theo dõi sát sao như trước nữa. “Hiện thời, những viên chức như tôi có thể tự quyết định công việc của mình. Cảm giác thoải mái và tự chủ thật là tuyệt vời. Công tác thành ra cũng trơn hơn rất nhiều”, Mary nói.

Nhường như, các viên chức là những người thực thụ hiểu nỗi khổ cực khi luôn chịu đựng sự giám sát và “xoi mói” của các sếp. Tâm lý đè nặng khiến họ chán nản với công tác. Holan Kealr, chuyên gia   nhân viên   tại hãng Human Management Research, nhận định: “Các nhân sự sẽ được tận hưởng luồng không khí mới sau thời gian dài chết ngạt vì áp lực các các tầng lớp quản trị. Theo tôi, trong quản trị hiện đại hiện tại, càng ít sếp bao nhiêu sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”.

Nhiều cơ quan trên toàn cầu hiện tại đã nhận thấy tính ưu việt của việc tinh giảm hệ thống quản lý kinh doanh. Việc này không những giảm bớt nhiều thủ tục rườm rà trong công ty mà còn tiện tặn nhiều tiền bạc và thời gian cho doanh nghiệp. Các công nhân, từ tài xế cho đến chuyên viên kỹ thuật chỉ chịu sự quản lý của một giám đốc chuyên ngành độc nhất vô nhị thay vì các trưởng phòng ban, nhóm như trước đây. Henry Thiam, CEO của tập đoàn Yves, Pháp cho biết: “Tôi thấy việc tinh giảm bộ máy quản trị đã đích thực đạt hiệu quả như mong muốn. Các công việc diễn ra trơn tuột hơn, những mâu thuẫn trong đơn vị giữa viên chức và quản lý không còn tồn tại nữa”. Yves là hình mẫu quản trị đương đại dành cho những nhân viên muốn tự chủ trong công tác của mình. Số nhân viên của hãng là trên 210.000 viên chức nhưng chỉ có 3 tầng quản lý mà thôi. Thứ nhất là Hội đồng quản lý, thứ hai là các giám đốc chuyên môn, thứ ba là trưởng các phòng ban đảm đương. Nhiềm vụ của mỗi tầng quản lý rất rõ ràng, không chồng chéo lên nhau, được phân công theo chuyên môn. “Chúng tôi tạo ra hệ thống quản lý theo chiều ngang để thay thế hệ thống quản lý chiều dọc truyền thống đã quá lỗi thời và cần về hưu sớm”, Henry nói.

Hãng tham mưu PricewaterHouse là một trong đơn vị trước hết bước chân vào thế giới nghệ thuật quản trị mới. Số lượng nhân sự quản trị của hãng từ con số 250 đã giảm xuống còn dưới 30 nhân viên. Các nhân viên mới này sẽ đảm đương nhiều lĩnh vực hơn, công tác nhiều hơn và bù lại   lương   cũng cao hơn rất nhiều. Còn tại cơ quan dược phẩm Rohne, Anh, các nhân sự đang được thưởng thức sự thoải mái trong công tác của mình mà không gặp bất cứ rào cản nào. Toàn bộ các viên chức tiếp thị, nhân viên quảng cáo, nhân sự, kinh doanh và cả giám đốc đều làm việc trong một môi trường tự do rộng gần 500 m2. Mọi người luôn trực tiếp liên lạc với các công nhân tại các nhà máy chỉ để hỏi tiến trình công việc diễn ra đến đâu rồi, sau đó ghi nhận lại và chờ kết quả.

Không chậm chân trong xu hướng đổi mới, tập đoàn sinh sản ôtô Renault cũng tự áp dụng cho mình hệ thống quản trị mới và nhờ đó doanh thu đã tăng lên đáng kể. Số tầng quản lý từ 8 giảm xuống 5 và để thực hiện kế hoạch này, hàng chục nghìn công nhân sự của Renault đã phải trải qua một khoá   đào tạo   quản lý kéo dài gần 3 tháng để họ có thể biết cách làm việc độc lập, tự quản lý công tác của mình. Michel Faivre, CEO của Renault nói: “Đã hết rồi cái thời mà các công viên chức chỉ nhìn thấy được một mẫu xe hơi mới khi dây chuyền sinh sản đi vào hoạt động. Ngày nay, chúng tôi luôn tham khảo ý kiến của các nhân viên trước khi tiến hành chế tạo một chiếc xe mới”. Quả thực, câu chuyện về các công nhân sự làm việc cần mẫn theo sự chỉ bảo của các nhà quản trị mà không một tí phản ứng như trước đây đã chấm dứt. Các viên chức Renault hoàn toàn có quyền tự chủ góp phần sức lực để tạo ra một sản phẩm mới. Đối với họ, một sản phẩm mới ra đời không chỉ là đứa con của tổ chức mà còn là đứa con của chính họ nữa. Michel nhớ lại: “Hồi những năm 90 của thế kỷ trước, khi muốn mở rộng thị trường, chúng tôi đã tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh để biết được điểm hay và điểm yếu của họ. Lúc đó, các hãng sản xuất xe hơi Nhật khiến chúng tôi e sợ nhất, họ có hệ thống quản trị sản xuất tuyệt vời, các công nhân luôn làm việc hết mình và đạt năng suất cao nhất. Về cơ quan, tôi cùng Hội đồng quản trị đã quyết định đổi mới hệ thống quản trị của mình ngay tức thì. Mỗi giám đốc sẽ quản lý 15 chuyên viên cao cấp, và 15 chuyên viên này mỗi người sẽ quản trị một phòng ban nhất mực, từ việc sinh sản đến trang hoàng và giao hàng. Khi chuẩn bị nghiên cứu chế tác một mẫu xe mới, bản thân tôi và các chuyên viên này đều ngồi làm việc, bàn bạc sau đó xắn tay áo vào làm việc. Vĩnh biệt những thủ tục rườm ra, nhiều cấp quản trị và thông qua như trước đây”. Bây giờ, tại Renault, cứ 15 đến 20 công nhân lại hợp thành một nhóm, chịu nghĩa vụ từ đầu đến cuối các công đoạn sinh sản, không có con mắt giám sát của bất kể cấp quản lý trung gian nào. Nhờ đó, quãng thời kì làng nhàng 70 tháng cho ra đời một mẫu xe hơi mới của Renault đã giảm xuống chỉ còn chưa đầy 30 tháng.
Với hãng xe hơi Prosche cũng vậy, việc đổi thay hệ thống quản trị đã cứu hãng thoát khỏi bờ vực vỡ nợ. Vào năm 1995, Porsche rơi vào khủng hoảng khi doanh thu và lợi nhuận sa sút thảm hại. Thêm vào đó là những mâu thuẫn và tranh luận gay gắt trong nội bộ của hãng. Bên bờ vực thẳm, tưởng rằng hãng Porsche chỉ còn con đường độc nhất là phải bán mình cho một tập đoàn xe hơi khác, nếu không có một cuộc cải tổ hiệu quả. Và rồi, vị phúc tinh của hãng đã đến. Đó là Wendelin Wiedeking, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành mới nhậm chức. Với sự táo bạo và kiên tâm hiếm có, Wendelin đã thẳng cánh cải cách toàn bộ hoạt động quản trị. Xoá bỏ cơ cấu cơ quan quản trị kềnh càng là bước đi trước hết. Hai cấp điều hành và quản lý của Porsche đã bị bỏ. Sau đó, hệ thống quản trị của Porsche từ cao cấp nhất đến công nhân sản xuất giảm từ 8 xuống chỉ còn 4 cấp. Hơn 40% các vị trí quản trị trung gian đã phải đi khỏi. Hiệu quả của cuộc cải tổ chóng vánh được minh chứng. Chỉ chưa đầy năm năm sau, Porsche chẳng những vẫn kinh doanh sinh lợi mà còn trở nên hãng ô tô hoạt động hiệu quả nhất trên toàn cầu.

Tuy nhiên, quá trình tinh giảm quản lý cũng gặp phải khá nhiều khó khăn. Làn sóng đổi mới gặp phải một số vật cản lớn như sự phản đối dữ dội của nhiều nhà quản trị trung gian. Một số cuộc “nổi dậy ngầm” của các nhà quản trị e ngại mình mất việc đã khiến các công ty chao đảo. Những nhà quản lý này âm thầm chống phá và quậy phá để bảo vệ địa vị của mình. Jean Paul, cố vấn cao cấp tập đoàn Cemis, Pháp, một trong những công ty tiên phong tại Pháp vận dụng hệ thống quản trị mới, nói: “Không có gì khó khăn hơn việc chuyển biến ý nghĩ của những nhà quản trị trung gian”. Với Cemis, để nhanh chóng áp dụng hệ thống quản lý mới và tránh những rắc rối phát sinh, hãng chủ động   tuyển dụng   những nhân sự trình độ cao, có nghĩ suy tiến bộ. Còn tại tập đoàn Dupont, đầu thập niên 90, số tầng quản trị của hãng là 12. Mục đích đặt ra của ban lãnh đạo là giảm xuống còn 4 tầng. Dupont dành thời kì 12 năm để thực hành mục đích này. Khác với nhiều doanh nghiệp khác, Dupont không sa thải các nhà quản lý trung gian mà bố trí họ làm những công tác khác và bảo lưu mức lương cùng các khoản trợ cấp khác, thậm chí có những nhà quản trị được cất nhắc giữ chức phận quyến rũ hơn. Giám đốc điều hành Dupont nói: “Chúng tôi luôn cố gắng để các nhà quản trị hiểu rằng việc này là vì ích lợi chung của cơ quan, chúng ta hy sinh để đơn vị phát triển mạnh mẽ hơn. Mọi người cần hiểu rằng đâu là việc nên làm đâu là việc không nên làm”.

“Hiện tại, cứ 100 công nhân là bạn chỉ cần 01 nhà quản trị giỏi. Có trong tay 101 người này bạn sẽ có tối thiểu doanh thu 20 triệu USD/năm”, Jean Paul nói. Mặc dầu công tác sẽ nặng nhọc hơn rất nhiều nhưng bù lại các nhân sự được làm việc trong tâm trạng cực lỳ thoải mái, họ tự quyết định hoạt động của mình. Mô hình quản trị mới này sẽ giúp các nhân viên phát huy hết sở trường và khắc phục nhược điểm của mình. Đúng như nhận định của một nhà quản trị: Khi tránh được tình trạng “lắm thầy nhiều ma”, người được lợi rút cuộc sẽ là các doanh nghiệp!

Quantri.Vn

Bí kíp thành công khi thương lượng tăng lương - Hr Froum

Bí kíp thành công khi thương thảo tăng lương

Không mấy người trong chúng ta biết nghệ thuật đàm phán để được tăng lương. Một nghiên cứu mới đã giúp hé lộ bí quyết giúp đạt được điều này: yêu cầu một phạm vi chi trả, thay vì một con số đơn lẻ.



Khám phá của nghiên cứu mới đối nghịch với quan niệm thường nhật rằng, đưa ra một phạm vi chi trả sẽ tự động khiến những người sử dụng cần lao tập hợp vào mức thấp nhất của yêu cầu.

Theo Daniel Ames, đồng tác giả nghiên cứu mới đến từ Trường kinh doanh Columbia (New York, Mỹ), các đề xuất khuôn khổ chi trả kiểu "củng cố" có thể mang đến kết quả làm lợi cho người cần lao. Chẳng hạn như, nếu bạn muốn mức lương 90.000 USD và bạn nêu phạm vi thù lao mong muốn từ 90.000 - 110.000 USD, nhóm nghiên cứu nhận thấy những người sử dụng cần lao nhiều khả năng sẽ chọn yêu cầu mức thù lao cao hơn.

Ngoại giả, việc đơn giản đề nghị 110.000 USD ngay từ đầu sẽ gia tăng nguy cơ thương lượng thất bại, vì đó được coi là tín hiệu người sử dụng cần lao không còn cơ hội thương thảo.

Các chuyên gia đã rút ra kết luận trên sau khi tiến hành hàng loạt thể nghiệm mô phỏng thương lượng, quy tụ cả các nhân sự doanh nghiệp Amazon Mechanical Turk và sinh viên trường kinh doanh.

Những người tham gia được yêu cầu đưa ra phỏng đoán về đề xuất thù lao thấp nhất mà đối tác thương lượng hài lòng được, cũng như giải đáp những câu hỏi khảo sát hé lộ cách họ kiểm tra về đối tác.

Kết quả hé lộ một dạng đề xuất kiểu khuôn khổ "bù trừ", đặt ra mức lương mong muốn ở giữa khuôn khổ nêu ra. Chẳng hạn như, nếu bạn muốn nhận thù lao 90.000 USD, bạn sẽ đề nghị mức chi trả từ 80.000 - 100.000 USD. Cách này khiến người sử dụng lao động đề xuất báo oán lao ở mức thấp hơn, nhưng không giống yêu cầu chỉ đưa ra con số đơn lẻ, cuộc đàm phán thi thoảng khi thất bại do người đàm phán thường được đánh giá tích cực.

"Nếu mục tiêu của bạn là quan hệ tốt với ai đó mà không mất tiền, các yêu cầu phạm vi bù trừ có thể là một động thái tốt", tấn sĩ Ames nhấn mạnh trên tạp chí Wall Street Journal.

Trong khi đó, các đề nghị dạng khuôn khổ "hạ giá", sử dụng mức lương mong muốn làm mức cao nhất của yêu cầu. Chẳng hạn như kỳ vọng thù lao là 90.000 USD, người cần lao sẽ đề xuất khuôn khổ chi trả từ 70.000 - 90.000 USD. Các đề nghị dạng này sẽ dẫn đến kết quả tồi tệ nhất về thù lao cho người cần lao.

Tuy nhiên, tiến sĩ Ames cảnh báo mọi người không nên yêu cầu phạm vi chi báo oán lao quá cao và nói, khuôn khổ dễ thành công nhất thường trong phạm vi nao núng 20% so với mức mong muốn.

Tuấn Anh(Theo Daily Mail)

Thưởng Tết xứng đáng

Nhiều tổ chức đã có kế hoạch thưởng Tết Nguyên đán cho người cần lao từ 1,5 đến 3 tháng lương

Được nghe giám đốc và chủ tịch Công đoàn (CĐ) cơ quan CP Cơ khí Thủ Đức (chuyên sinh sản phụ tùng, chi tiết máy; quận Thủ Đức, TP HCM) thông tin tình hình thưởng Tết, những ngày qua, anh em công nhân (CN) đều làm việc trong tâm cảnh khấp khởi vui mừng.

Chăm lo thiết thực

“Năm vừa qua, CN được thưởng 1,2 tháng lương thực lãnh. Năm nay, tình hình sản xuất kinh doanh tốt hơn nên thưởng Tết kiên cố sẽ cao hơn năm trước, thấp nhất sẽ là 1,5 tháng lương thực lãnh. Ngoài ra, CN còn được thưởng vượt hiệu suất” - ông trần Minh Phụng, chủ toạ CĐ tổ chức CP Cơ khí Thủ Đức, cho biết.

Tuy nhiên, với mong muốn mang lại mùa Xuân vui vầy, rét mướt cho CN, CĐ đơn vị đã có kế hoạch chăm lo Tết cụ thể. Ngoài chuẩn bị tiệc tất tiên và một phần quà (trị giá 250.000 đồng) cho CN, CĐ hội tụ rà soát số người ở lại TP ăn Tết. Với các trường hợp này, CĐ sẽ tặng thêm một phần quà (200.000-500.000 đồng), song song đơn vị chương trình vui Tết cho anh em tại nhà tạm trú.



Tình hình thưởng Tết tại doanh nghiệp Sanofi Aventis (quận 4, TP HCM) năm nay cũng rất khả quan. Theo ông Huỳnh Phát Đạt, chủ toạ CĐ công ty, thưởng Tết của CN trực tiếp sinh sản là 1,5 tháng lương thực lãnh. Tuy nhiên, người cần lao (làm đủ 1 năm) còn được thưởng đóng góp chung (khoảng 3,5 triệu đồng/người), thưởng thâm niên cho trường hợp làm việc 5 năm (2 triệu đồng), 10 năm (4 triệu đồng)... Bên cạnh đó, tổ chức (DN) sẽ tặng mỗi CN một phần quà Tết trị giá 2,2 triệu đồng.

Ngoài quà tết dương lịch là 500.000 đồng/người, dịp Tết Nguyên Đán, CĐ cơ quan còn tặng mỗi CN một phần quà trị giá 1,5 triệu đồng, hỗ trợ tiền tàu xe về quê 300.000 đồng/người... Anh Đặng Minh Tuyên, CN tổ chức Sanofi Aventis, háo hức: “Tiền thưởng Tết tổ chức đã thông tin từ đầu năm nên anh em CN cũng im tâm làm việc. Điều khiến chúng tôi thấy vui và được trân trọng chính là sự chăm lo chu đáo, tận tâm của CĐ cơ quan”.

Hỗ trợ thêm quà Tết, tiền tàu xe

Tại đơn vị CP Bao suy bì Hồ Chí Minh (thuộc Tổng tổ chức thương nghiệp Sài Gòn), kế hoạch trả lương, thưởng được thông báo rất sớm. CN được thưởng 1,5 tháng thu nhập thực tế. Tổ chức còn tương trợ quà Tết cho CN từ 3 triệu đến 5 triệu đồng. Ngoại giả, CĐ còn tặng mỗi đoàn tụ 1 phần quà là sản phẩm do các DN trong Tổng công ty thương nghiệp Hồ Chí Minh sinh sản.

“Vào ngày rằm tháng chạp hằng năm, CĐ lại mua quà về và tự tay gói. Chúng tôi muốn CN thấy được tình cảm, sự chăm lo chu đáo của CĐ” - ông Nguyễn Tiến Dũng, chủ toạ CĐ công ty Bao phân bì Hồ Chí Minh, bày tỏ.

Tại hội thảo về hàng Việt mới đây, ông Nguyễn Văn Thân, công ty CP Nhựa bình minh, cho biết do nhận được nhiều hiệp đồng cung cấp sản phẩm cho các DN nước ngoài nên Tết Ất Mùi, cơ quan thưởng Tết cho CN rất khá, bình quân 3 tháng lương. Trong đó, 2 tháng lương chuyển trước Tết và 1 tháng lương được lãnh sau Tết. Ngoài ra, CĐ cũng có phần quà gồm những sản phẩm do các DN Việt Nam cung cấp.

Tại công ty Coca-Cola Việt Nam, theo chủ tịch CĐ Nguyễn Văn Hồng Phúc, năm nay, cơ quan dự kiến thưởng Tết 1 tháng lương và sau Tết, CN sẽ được nhận thêm 1,5 tháng lương. “Những CN khó khăn được đơn vị tương trợ thêm 400.000 đồng. Riêng CĐ cũng có 1 phần quà cho sum vầy là 500.000 đồng và 1 cuốn lịch, song song chọn một số CN có tình cảnh khó khăn để hỗ trợ tiền tàu xe về quê” - ông Phúc cho biết.

Ông Bùi Thế Dân, Giám đốc doanh nghiệp CP Cơ khí Thủ Đức:

Không quên sự nỗ lực của anh em

Năm nay là một năm thành công đối với công ty khi doanh thu và lợi nhuận đều tăng đáng kể. Thành quả này là nhờ sự đóng góp công sức và trí óc của toàn thể người cần lao của công ty. DN phát triển, ban giám đốc không quên sự nỗ lực của anh em bằng chính sách thưởng Tết xứng đáng.

THANH NGA - NGÂN HÀ

Các yếu tố môi trường cốt tử liên quan công tác quản trị công ty - Hrm Blog

Các nguyên tố môi trường cốt tử tác động công việc quản trị công ty

“Điểm yếu của lực lượng quản trị Việt Nam đó là tư duy chiến lược, hệ thống sáng tạo. Điểm yếu thứ hai giữa nhân lực Việt Nam và nước ngoài đó là tính tụ tập và chuyên môn hóa thấp. Nhân lực Việt Nam có thể xử lý nhiều tác nghiệp khác nhau nhưng khi cần chuyên môn sâu thì không đáp ứng được.” Thích nghi là năng lực quan trọng nhất của các cấp lãnh đạo và quản trị.

1. Xu hướng sáp nhập công ty

 Sáp nhập đơn vị sẽ trở nên phổ quát hơn trong thời kì tới. Các cấp quản trị cần hội tụ tăng cường tư duy chiến lược, hệ thống và nâng cao năng lực thay vì tụ họp những yếu tố ngắn hạn. Hay nói cách khác, ,muốn tồn tại trong xu hướng sáp nhập công ty, các quản trị cấp cao cần phải tạo ra các hoạt động và chương trình có giá trị gia tăng cao và cộng hưởng với chiến lược kinh doanh của công ty.

2. Xu hướng giao hội vào các ngành kinh doanh chính

 Các cơ quan trong thời kì tới sẽ cắt giảm, thu gọn và tụ hợp vào các ngành kinh doanh chính. Cấp quản lý cấp cao cần tụ tập vào các năng lực cốt lõi có tương tác chặt chẽ tới hoạt động kinh doanh chính chủa tổ chức và tập đoàn.

3. Chi phí tài nguyên tăng cao

 Các tổ chức Việt Nam trong thời gian gần đây phải đối diện với tổn phí đầu vào ngày một gia tăng. Phí tài nguyên gia tăng sẽ hạn chế tài nguyên cấp quản lý sử dụng như số lượng nhân viên, ngân quỹ sử dụng trong năm. Các cấp quản lý trong thời gian tới cần chú ý các biện pháp quản trị như tối ưu hóa qui trình, cơ cấu đơn vị nhằm tăng tính hiệu năng của vận hành đồng thời chú ý các giải pháp nâng cao hiệu suất của cán bộ công nhân viên ưng chuẩn đào tạo , gắn kết viên chức, tinh thần làm việc nhóm…

 4. Xu hướng chuyển đổi mô hình kinh doanh

 Các tổ chức Việt Nam thường xây dựng mô hình kinh doanh bằng cách cạnh tranh về giá rẻ. Trong những năm tới, mô hình kinh doanh giá rẻ sẽ không còn hiệu quả do yếu tố chi phí tài nguyên tăng quá cao. Mô hình kinh doanh tốt bảo đảm lợi nhuận cơ quan bền vững và tăng theo thời kì.Để tăng lợi nhuận chỉ có hai cách thức:
- Nhằm giảm phí như các cơ quan Việt Nam thực hiện
- Nhằm tăng doanh thu duyệt y các sản phẩm sáng tạo và khác biệt song song kèm theo cải tiến hiệu suất làm việc.
Cấp quản trị trong những năm tới cần nghĩ suy sáng tạo và dị biệt, ứng dụng chiến lược nhằm chuyển đổi mô hình kinh doanh phù hợp với sức ép môi trường bên ngoài.

5. Cộng tác với các đối tác và công ty cạnh tranh

 Đứng trước áp lực chuyển đổi mô hình kinh doanh và tổn phí tài nguyên tăng, các cấp quản trị cần hướng tới việc kết hợp và cộng hưởng với các đối tác trong công việc vận hành tại đơn vị. Các cấp quản trị cần phải tìm kiếm các thời cơ và khuôn khổ hợp tác để giải quyết bài toán áp lực ngắn hạn nhưng không ảnh hưởng tới các chiến lược dài hạn của công ty.

6. Cạnh tranh giữa lao động Việt Nam và lao động Việt Nam và nước ngoài

 Các cấp quản lý Việt Nam cần nhận thức rõ trong việc nâng cấp kỹ năng quản trị và chuyên môn để không bị cạnh tranh ngay trên sân nhà. Điểm yếu của lực lượng quản trị Việt Nam đó là tư duy chiến lược, hệ thống, sáng tạo. Điểm yếu thứ hai giữa nhân công Việt Nam và nước ngoài đó là tính hội tụ và chuyên môn hóa thấp. Nhân lực Việt Nam có thể xử lý nhiều tác nghiệp khác nhau nhưng khi cần chuyên môn sâu thì không đáp ứng được.

7. Logo- Stay in local and compete in Global ( Trú ẩn tại địa phương nhưng bị ép cạnh tranh trên thị trường quốc tế)

 Định nghĩa Logo được tác giả bài viết đưa ra nhằm phản chiếu thực tế bị cưỡng ép cạnh tranh toàn cầu hóa ngay trên sân nhà. Logo là kết quả tất yếu của việc toàn cầu hóa và thế giới phẳng. Cấp quản lý Việt Nam cần thấu hiểu rõ các tiêu chuẩn hoàn tất công tác cần được nâng tới tầm khu vực và quốc tế một cách nhanh nhất có thể được.

 8. Thị trường không sử dụng tiếng Anh

 Anh văn đã trở nên ngôn ngữ toàn cầu kinh doanh. Điều đó không có nghĩa là tiếng Anh là thống trị. Có ba thị trường phi Anh văn rất quan trọng các công ty Việt Nam cần hướng tới đó là thị trường tiếng Trung, tiếng Tây Ban Nha và tiếng Nga. Sử dụng thành thạo một trong ba thứ tiếng nói trên sẽ tạo những lợi thế cạnh tranh đáng kể cho cấp quản lý Việt Nam.

9. Kiến tạo nhân công thay vì mua nhân lực

 Nguồn nhân lực trở thành linh hoạt và khó tìm kiếm tài năng hơn. Các cấp quản trị cần hướng tới việc tự phát triển nguồn nhân công thay vì tuyển dụng và mua về. Các hoạt động nhân sự cần hướng tới việc tuyển dụng lao động trẻ, đào tạo các viên chức có tiềm năng cao phê chuẩn phát triển tuấn kiệt, xây dựng đội ngũ kế cận đồng thời xây dựng chính sách giữ người trên thị trường cần lao. Thông qua nguồn nhân lực được đầu tư và huấn luyện, doanh nghiệp sẽ nhận được giá trị gia tăng nhiều hơn ưng chuẩn cải thiện chất lượng và năng suất.

10. Cá nhân cạnh tranh theo màng lưới

 Kiến thức và thông báo được phát triển với cấp số nhân. Ngày bữa nay, xử lý toàn bộ thông báo và tri thức ảnh hưởng tới một ngành hẹp kiên cố sẽ vượt quá năng lực xử lý của bộ não cá nhân,
Câu hỏi” Có làm được hay không” đã thuộc về kí vãng. Câu hỏi ngafyu hôm nay “ Anh làm điều này trong bao nhiêu lâu” là câu hỏi CEO truyền vận chuyển tới cấp quản lý. Tốc độ là nguyên tố quyết định thành công trong thế giới phẳng khi mọi người xoành xoạch biết cách tìm ra câu giải đáp cho các vấn đề

 10 nhân tố liên quan trên là những lực đổi thay toàn bộ tư duy, nghĩ suy và hành động của cấp quản lý Việt Nam. Các mục đích như sáng tạo, chiến lược, hệ thống vững bền, thay đổi, cộng hưởng, mạng lưới, hướng tới năng suất, thay đổi mô hình kinh doanh là những mục đích quan trọng cấp quản trị Việt Nam cần hướng tới.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS. Vũ Tuấn Anh – giám đốc điều hành Viện quản lý Việt Nam

Sưu tầm: đơn xin thôi việc hay

4 kiểu nhân sự cơ quan nhỏ không nên giữ - Human Resources

Tham khảo từ Cộng đồng san sớt tài liệu nhân viên – Hrshare : http://tailieunhansu.Com/

4 kiểu nhân sự cơ quan nhỏ không nên giữ

Trong chiến lược nhân viên, việc ngăn chặn những hành vi tiêu cực của nhân viên trước khi nó gây ra thiệt hại lâu dài cho tổ chức khôn cùng quan yếu.



Với các tổ chức nhỏ hay mới khởi nghiệp, dù chỉ có số nhân sự ít oi, thải hồi sẽ khiến bạn gặp một số khó khăn trước mắt, nhưng cần hiểu rằng bạn sẽ không đủ khả năng để duy trì việc trả lương cho một viên chức không mang lại ích lợi nào. Dưới đây là 4 loại nhân sự thường gây hại nhiều hơn là đem lại thành tựu cho cơ quan.

1. Người thụ động

nhân viên thụ động là người luôn kêu ca mọi lúc mọi nơi. Anh ta không muốn nhận những trách nhiệm mới hay làm thêm giờ, và luôn chỉ trích sự chỉ đạo của lãnh đạo đơn vị.

Người phản biện đưa ra vấn đề kèm các giải pháp tiềm năng trong khi người tiêu cực nhìn mọi thứ dưới góc nhìn tuyệt vọng, không biện pháp. Đó là sự khác biệt giữa một người có khả năng phản biện và một người bi quan.

Người tiêu cực có khuynh hướng lây lan suy nghĩ bị động cho các viên chức khác và rốt cuộc mang lại một sự hiềm nghi có hại cho toàn bộ công ty. Trước khi quyết định thải hồi, bạn có thể - và cũng nên - góp ý với nhân viên, cho họ cơ hội để điều chỉnh. Nhưng nếu hành vi này lặp lại, bạn nên quyết đoán trước khi tất cả mọi người phải gánh hậu quả.

2. Người tuân lệnh

Đó là viên chức luôn làm bất cứ điều gì bạn nói. Có vẻ như người này sẽ làm cho mọi thứ dễ dàng hơn và giúp bạn đạt mục đích một cách nhanh chóng. Bên cạnh đó, trong quy mô doanh nghiệp nhỏ, một nhân sự răm rắp tuân lệnh không mang lại giá trị gì. Cơ quan đang ở bước đầu phát triển và thực sự cần những người năng động, tự chủ, có sáng kiến và chính kiến.

Người tuân lệnh ưng ý mọi yêu cầu mà không hề thắc mắc gì và họ cũng có thể làm tốt phần việc được giao. Ngoài ra, việc thiếu tư duy độc lập và tinh thần lãnh đạo là khuyết điểm nghiêm trọng nếu đặt trong mục đích phát triển cơ quan trong dài hạn.

Người tuân lệnh không bao giờ đặt câu hỏi hoặc đưa ra sáng kiến mới. Thay vào đó, họ như robot, luôn luôn hoàn tất nhiệm vụ nhưng không bao giờ truyền cảm hứng cho ai hay cải tiến công việc của mình.

3. Người kỳ cựu

Đừng hiểu sai ý này! Thêm một người có nhiều kinh nghiệm vào nhóm là một cách tuyệt vời để thiết lập một nền tảng vững chắc, lâu dài đối với một phòng ban nhất thiết của cơ quan.

Thật không may, nhiều năm kinh nghiệm đi kèm với mức lương cao sẽ dẫn đến tình trạng cổ hủ. Tỉ dụ, nếu bạn chọn một nhà phát triển web có kinh nghiệm 15 năm, họ sẽ đề xuất mức lương cao hơn và đòi hỏi phải tuân theo quy trình nhất thiết. Xin khẳng định một lần nữa, việc này có giá trị và ích lợi nhất quyết của nó, nhưng các doanh nghiệp nhỏ cần sự linh hoạt và nhanh nhẹn hơn là kinh nghiệm sống.

Nếu bạn phải tuyển lựa giữa một người có kinh nghiệm và một người ham mê thực thụ, hãy chọn người có đam mê.

4. Người ích kỷ

nhân sự ích kỷ chỉ chờ mong tiền lương mà không muốn làm gì để có được nó. Đây là loại viên chức làm việc theo tiêu chí “càng ít càng tốt”, đến muộn về sớm và không muốn làm bất cứ điều gì để mang lại lợi ích cho nhóm hoặc doanh nghiệp.

Họ có khuynh hướng tách mình khỏi các thành viên khác và không chấp nhận những bổn phận mới hoặc tăng khối lượng công việc. Trong một môi trường lớn hơn và chú trọng cá nhân nhiều hơn, thì viên chức ích kỷ có thể sống an toàn mà không làm hại đến ai, nhưng với những hạn chế và môi trường làm việc nhóm hăng hái của tổ chức nhỏ thì chẳng lợi lộc gì.

Sự thực, hầu hết các nhân sự làm việc cho các tổ chức khởi nghiệp đều không phải vì lương thuởng, mà vì hoài bão và khao khát đeo đuổi mục tiêu.

Rõ ràng là chúng ta chẳng thể phân loại xác thực nhân viên vào bất kỳ một nhóm nào. Bạn có thể có một nhân viên xuất sắc nhưng sở hữu vài điểm bị động hoặc trái lại. Quyết định tuyển dụng và sa thải của bạn phải được coi xét toàn diện sau khi phân tích cẩn thận kết quả công tác, năng lực và tính cách của viên chức.

Xây dựng hàng ngũ nhân viên cần có thời gian, nhưng càng nỗ lực nhiều thì bạn càng có sự bảo đảm tốt cho tương lai của doanh nghiệp.

Theo Báo lái buôn Hồ Chí Minh

Làm gì sau khi đã tuyển dụng ? - Hr views

Làm gì sau khi đã   tuyển dụng   ?

Sau khi đã bỏ ra khá nhiều thời kì và công sức cho đợt   tuyển dụng   , chung cuộc bạn đã có trong tay những nhân sự mới đầy tiềm năng – và bạn hy vẳng rằng đây sẽ là nguồn nhân công quý giá bảo đảm sự thành công trong mai sau. Ngoại giả, một khâu quan trọng mà bạn không nên xem nhẹ là công việc “hậu tuyển dụng”. Những doanh nghiệp biết quan tâm đến giai đoạn nhạy cảm này sẽ giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc ở nhân viên mới đến 10 % trong hai năm đầu. Điều này đồng nghĩa với việc đơn vị sẽ hà tằn hà tiện được đáng kể các phí tổn dành cho việc tuyển dụng.

Chương trình “hậu tuyển dụng” cần được tập trung vào hai phần việc chính sau đây:

Tạo ấn tượng cho ngày trước nhất.

Mỗi người đều có lề thói lưu giữ trong ký ức họ kỷ niệm về “ngày trước nhất” của bất kỳ sự kiện nào trong thế cục. Vậy tạo sao các nhà quản trị, các chuyên viên tuyển dụng lại không tạo cho nhân viên mình một “ngày trước tiên” thật ấn tượng để họ cảm thấy công ty mới của mình có những nhà lãnh đạo thực tình lý. Ngay trong khoảng thời gian nhân sự mới còn đang hồi hộp chờ đợi cái “ngày đầu tiên” khi họ đặt chân vào công ty, bạn hãy tạo nên những bất ngờ thú vị cho họ, chẳng hạn gửi tặng một hộp bánh được gói đẹp mắt, một lẵng hoa xinh xẻo, và không quên kèm theo thông điệp chúc sức khoẻ, thành công đến cá nhân và toàn thể gia đình của nhân viên mới. Hãy chuẩn bị chu đáo cho “ngày trước tiên” của các viên chức mới. Bạn hãy mường tưởng xem, các nhân sự của bạn sẽ hạnh phúc thế nào khi họ bước vào văn phòng và trước mắt họ là tấm băng-rôn với khẩu hiệu chào mừng người mới đến, lại còn được những người đến trước vỗ tay hoan nghênh nhiệt thành, trong khi CEO xuất hiện và tuần tự bắt tay, động viên từng người. Họ sẽ còn trằm trồ hơn nữa khi được công ty chuẩn bị sẵn sàng không gian và đồ dùng làm việc cho riêng họ, với những chiếc máy tính mới, điện thoại bàn làm http://blognhansu.Net việc, thẻ nhân sự… Hẳn đó sẽ là phút giây khó phai trong suốt thế cục. Nhân viên sẽ cảm thấy họ thật sự may mắn khi vào làm việc trong doanh nghiệp bạn.

Chương trình định hướng nghề nghiệp trong 30 ngày.

Trong khoảng thời kì 30 ngày làm việc trước tiên tại đơn vị, bạn hãy tạo điều kiện để nhân viên mới làm quen với công ty, lịch sử hình thành cũng như môi trường làm việc. Đây cũng là khoảng thời gian lý tưởng để tổ chức các khóa   tập huấn   và đào tạo ngắn để bổ sung các kỹ năng, kiến thức hữu ích cho viên chức mới, song song nâng cao nhận thức của họ về vai trò, lợi quyền, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên trong đơn vị. Hãy dành hẳn một ngày trong tuần cho chương trình định hướng này. Chương trình sẽ hiệu quả hơn, nếu các nhân sự mới được họp mặt trực tiếp và đối thoại với các nhà quản trị cấp cao, hàng ngũ chuyên viên cốt lõi trong các ban ngành doanh nghiệp về những vấn đề họ quan hoài. Hãy truyền tâm huyết và sinh lực của tổ chức đến các nhân sự mới. Cụ thể, nội dung của chương trình sẽ xoay quanh co các vấn đề sau:

- Phổ quát về lịch sử, bề dày hoạt động và cơ cấu doanh nghiệp: Hãy cung cấp toàn cảnh lịch sử hình thành và phát triển của đơn vị một cách sinh động, kèm theo đó là những hình ảnh, số liệu bộc lộ thành tích của doanh nghiệp. Ngoài ra, bạn sẽ thuyết phục nhân viên mới nhiều hơn, nếu biết đề cập cả những thất bại, sai lầm mà cơ quan đã mắc phải trong dĩ vãng. Biết cách khơi dậy lòng tự hào, nhưng cũng phải khoác lên họ gánh nặng bổn phận mới nặng năn nỉ hơn. Ngoài ra, nhân viên của bạn phải nắm được thông tin và chức năng của bộ máy cơ quan, tức thị họ biết sẽ phải đến đâu và gặp ai khi có việc cần trao đổi.

- Cung cấp thông tin về sản phẩm và dịch vụ của công ty: viên chức mới dù làm việc ở phòng ban nào cũng phải biết được thông báo về các sản phẩm và dịch vụ của công ty mình, bởi nó biểu hiện rõ nhất kết quả làm việc của họ. Nên giới thiệu sản phẩm và dịch vụ chủ lực, có tính cạnh tranh cao của cơ quan, nhưng cũng đừng quên các mặt hàng đầy tiềm năng tuy hiện tại vẫn còn yếu kém trên thị trường. Và sau đó bạn hãy “tặng” các nhân sự mới câu hỏi: “Có phát triển được những mặt hàng yếu kém này không?”.

- Giới thiệu về thông tin chính sách, tư liệu nội bộ cũng như cơ sở vật chất và thiết bị giúp đỡ: Đừng để nhân sự của bạn phải thắc mắc: “Thiết bị kia dùng để làm gì?”, bởi máy móc được mua sắm và đầu tư là để giúp cho công việc của nhân viên được nhanh chóng và hiệu quả hơn. Việc chúng không được sử dụng, hoặc sử dụng sai mục tiêu, sẽ gây lãng phí tổn lớn. Do đó, bạn hãy giúp viên chức mới nắm vững cách sử dụng các phần mềm máy tính, thiết bị văn phòng, cách vỡ hoang các nguồn thông tin tư liệu có ích trong thư viện của doanh nghiệp.

- Thông tin về nội dung phát triển nghề nghiệp, chính sách khen thưởng và thời cơ thăng tiến: Hãy cung cấp cho viên chức mới thông tin về các khoá nâng cao nghề nghiệp mà công ty bạn có kế hoạch tổ chức và kết liên thực hành, kèm theo nội dung chi tiết: học gì, học vào lúc nào và ích lợi ra sao? Thay vì ép buộc nhân viên mới tham dự các đợt đào tạo nhàm chán, cung cấp những tri thức cũ kỹ mà họ đã biết như một số doanh nghiệp vẫn làm, các viên chức của bạn sẽ tự nhận ra phần thiếu hụt trong kiến thức của mình và lên kế hoạch học tập phù hợp. Bên cạnh đó, nên tuyên bố rõ ràng để nhân viên mới biết về cơ chế đãi ngộ, khen thưởng cũng như hình thức kỷ luật thích đáng. Ngoại giả, hãy mở ra triển vọng nghề nghệp cho viên chức mới của bạn, với các thông tin về nhu cầu cho vị trí chủ chốt, nhóm trưởng trong mai sau gần (khoảng 6 tháng trở xuống), và những thời cơ thăng tiến khác.

Như vậy, chỉ trong 30 ngày trước hết, các viên chức mới đã có thể thật sự hòa nhập vào môi trường làm việc năng động của đơn vị bạn. Hiệu quả của chương trình “hậu tuyển dụng” kéo dài 30 ngày này sẽ củng cố thêm quyết định gắn bó của nhân viên mới với công ty cho cả khoảng thời kì 300 ngày, thậm chí 3000 ngày... Vì thế, bạn đừng tiếc thời kì và ngân sách của tổ chức, đồng thời huy động nhà quản trị và các nhân viên cũ cùng tham dự xây dựng một chương trình “hậu tuyển dụng” có ích và thú vị dành cho nhân viên mới!

Quantri.Vn

Bản tiêu chuẩn công việc

Khái niệm: bản tiêu chuẩn công tác là văn bản liệt kê tất cả các đề xuất chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công tác. Hay nói khác đi là bản diễn đạt các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp thuận được mà một người cần phải có để hoàn tất một công việc biệt lập nào đó.

Công việc rất đa dạng, nên đề xuất của công việc cũng rất đa dạng. Nhưng nhìn chung các nhân tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công tác là:

-Trình độ học vấn

-Trình độ chuyên môn

-Các kỹ năng cần thiết cho công việc

-Kinh nghiệm cần có để thực hiện công tác: thâm niên trong nghề, các thành tích kỷ lục đã đạt được.

-Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ nào và mức độ.

-Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng cầu tiến, hoàn cảnh gia đình , nghị lực ,chừng độ thích nghi với hoàn cảnh, khả năng làm việc độc lập, khả năng chịu được sự bao tay hay áp lực công việc …

-Một số các đề xuất đặc biệt khác cấp thiết cho hoàn tất công việc .

Đôi khi trong thực tại người ta có thể diễn đạt bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc trong cùng một bản, tỉ dụ:
BẢN thể hiện công tác VÀ TIÊU CHUẨN công tác

CHỨC DANH công việc: TRƯỞNG CA

·Mục tiêu của vị trí công việc:đảm bảo vận hành các hoạt động sinh sản của ca mình quản trị một cách có hiệu quả và an toàn phê duyệt việc chỉ đạo các hoạt động tổ chức xếp đặt dây chuyền sản xuất và các chức năng quản lý với tư cách người giám sát.

·Nhiệm vụ của vị trí công việc:

1.Chỉ đạo các hoạt động   nhân viên   trong sản xuất và phối hợp với các hoạt động nhân sự trong bảo dưỡng.

2.Bảo đảm truyền đạt thông báo và giảng giải cho nhân sự về các chính sách nhân sự và sinh sản.

3.Quản lý chương trình bảo dưỡng cấp thiết duyệt việc thu thập các đề nghị bảo dưỡng, lên lịch và biên chép theo dõi các hoạt động bảo dưỡng.

4.Quản lý các thủ tục giao ca trong phân xưởng sinh sản.

5.Thực hành việc tập huấn và   tập huấn   chương trình an toàn cần lao, tăng cường chuyên môn cho nhân viên cấp dưới.

6.Lên lịch làm việc, cắt cử người đảm nhiệm cũng như chịu nghĩa vụ giải quyết cho nhân sự nghỉ phép.

7.Đảm đang các nhiệm vụ theo dõi thời gian làm việc của công nhân và cập nhật các thông báo tương tác đến tình hình sinh sản và nhân sự trong phòng ban mình đảm nhiệm.

8.Xây dựng dự toán và chịu nghĩa vụ về mức độ dự trữ nguyên vật liệu trong khu vực sinh sản được đảm trách.

9.Đánh giá kết quả công việc hàng kỳ của công nhân viên mà mình đảm trách.

10.Góp ý cho nhân sự về các vấn đề chuyên môn và các công tác ảnh hưởng đến công việc.

·Yêu cầu thể lực : Phải đi lại và trèo cầu thang

·Các mối quan hệ báo cáo :

Trưởng ca báo cáo trực tiếp lên quản đốc phân xưởng sản xuất. Trưởng ca chỉ đạo và giám sát hoạt động của 2 nhân sự kiểm tra và vận hành thiết bị điện, nước và những người được cắt cử dưới quyền mình. Đồng thời kết hợp hoạt động với viên chức bảo dưỡng cùng ca

·Đề nghị về trình độ kỹ năng công tác:

-Học thức: Trình độ trung cấp hoặc công nhân kỹ thuật.

-Kinh nghiệm làm việc trong phân xưởng: chí ít có 1 năm giữ vị trí tổ trưởng.

- Các kinh nghiệm khác: Hiểu biết về nghề may, thêu và có chí ít 2 năm làm việc trong công ty.

·Các kỹ năng và kiến thức cần có :

1.Hiểu biết về cơ cấu đơn vị của công ty.

2.Hiểu biết về các vấn đề kỹ thuật để vận hành máy và kiểm soát quá trình vận hành thiết bị trong xưởng sản xuất.

3.Có khả năng tính toán sơ đẳng.

4.Có kỹ năng giao tiếp và biết làm tốt các chỉ thị của cấp trên.

5.Có kỹ năng giám sát nhân sự dưới quyền về thời kì, chất lượng sản phẩm…

Thông báo trong phân tích công việc là bắt đầu cho   tuyển dụng   nhân sự, tạo cho việc bố trí đúng người đúng việc. Những thông báo này còn giúp để đánh giá giá trị công tác là cơ sở trong quy trình xây dựng hệ thống tiền   lương   .

Các phân tích về điều kiện làm việc trong bản diễn tả công tác giúp các nhà quản lý cải thiện các điều kiện lao động cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu suất lao động song song bảo đảm sự an toàn và sức khỏe cho nhân viên.

P5media.Vn

Cổ vũ và động viên nhân viên của các CEO hàng đầu thế giới - HR Vietnameses

Động viên và cổ vũ viên chức của các CEO hàng đầu thế giới

Sochiro Honda đã từng nói:“nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của đơn vị”. Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ẩn ý rằng, nếu có một hàng ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công tác, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh”. Nhưng làm thế nào để nhân viên coi tổ chức như gia đình của mình và coi các kế hoạch kinh doanh của tổ chức như công việc của chính mình? Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo, bạn cần biết cách khích lệ và cổ vũ nhân viên sao cho hiệu quả nhất.

Yvon Nowlan, nhân viên của hãng Moncton, Canada, cho biết: “Có thể bạn đã từng bắt gặp tại nhiều văn phòng làm việc những ông chủ luôn coi bản thân mình là một chuyên gia thực thụ! Họ muốn mình là người luôn có các quyết định đúng đắn nhất và ít khi chịu thừa nhận khuyết điểm của bản thân. Trong văn phòng, họ thỉnh thoảng quát bắt nạt cấp dưới vì những việc hoàn toàn không phải do lỗi của người đó. Điều này gây ức chế rất lớn đối với viên chức”. Còn Jackal Sutrak, kế toán viên tại Petronas, Malaysia, còn tỏ ra bức xúc hơn: “Tôi đã có một ông chủ kinh khủng trong vòng 4 năm. Mỗi lần ông ta bực bõ điều gì, tôi như trở thành chiếc “bao cát” để cho “võ sỹ” là ông ấy đấm cho lại gan, mặc dù tôi luôn miêu tả là một viên chức tốt với kết quả làm việc hoàn hảo đến mức bất kỳ một nhà quản lý nào khác cũng phải hài lòng. Không ai dám lên tiếng chống lại ông chủ ấy chỉ vì sợ bị trù dập. Tôi đã bỏ lỡ mất hai thời cơ thăng tiến. Quả thực, sẽ hết sức găng và mệt mỏi nếu bạn phải làm việc với những ông chủ không hiểu và thông cảm với viên chức của mình”.

Những nhận xét và đánh giá như vậy sẽ rất bất lợi cho doanh nghiệp, bởi tại nơi làm việc, chỉ có sự thăng bằng giữa công tác và con người mới tạo ra được một hiệu suất làm việc tốt nhất. Điều này đòi hỏi lãnh đạo phải biết cách động viên và khích lệ viên chức hợp lý tại những thời điểm khác nhau. “Nếu đã không biết khích lệ nhân viên thì làm sao họ có thể trở nên nhà quản lý được? Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực và biết cách cổ vũ cấp dưới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh trung thực và lịch sự, chứ không chỉ trích hay kêu ca. Một nhà quản lý tốt luôn mô tả mối quan hoài thực thụ đến người khác bằng việc tạo cho viên chức cảm giác chính họ mới là người quan trọng. Để tạo lòng tin và sự tín nhiệm, nhà quản lý luôn biết thanh minh mối thông cảm và đồng cảm đúng lúc”- Harold Dresner, chuyên gia   nhân sự   lừng danh người Pháp, cho biết.

Thực tế đã cho thấy công ty nào có lãnh đạo biết quan tâm tới nhân viên, khích lệ nhân viên, ở đó sẽ gây dựng được hàng ngũ nhân viên làm việc tích cực, nhiệt thành, đồng thời đem lại được thành công cho công ty của mình. Các doanh gia thành đạt trên toàn cầu luôn là những người có tài cổ vũ viên chức như vậy. Bạn có thể rút ra những bài học quý giá từ nghệ thuật động viên của những người đứng đầu các công ty lớn trên thế giới.

Bí kíp động viên viên chức của ông vua thép

Sự khôn khéo của Andrew Carnegie, ông vua thép thế giới, đã biểu lộ từ khi còn nhỏ. Thời ấu thơ ở vùng Ecose giá lạnh của nước Anh, có lần cậu bé Andrew Carnegie đã bắt được một con thỏ có mang. Khi con thỏ cái này sinh ra một bầy thỏ con, cậu nghĩ ra một cách: Cậu đã rủ Các bạn nhỏ ở cùng xóm đến xem bầy thỏ. Thấy bọn trẻ này đam mê đám thỏ con, Andrew liền hẹn rằng nếu ai tìm được thức ăn hàng ngày để nuôi thỏ thì sẽ được lấy tên mình để đặt cho chú thỏ con mà mình yêu thích. Cách cổ vũ đơn giản như vậy đã dẫn đến kết quả tốt đẹp: ngày ngày, bọn trẻ đều kiếm thức ăn mang đến để nuôi các chú thỏ con cho đến khi lớn khôn.

Sau này, những kinh nghiệm đầu đời đã được Andrew Carnegie phát huy trong lĩnh vực   quản lý nhân sự   . Ông biết cách làm cho viên chức vui vẻ hưởng ứng ý kiến của mình. Mới ngoài 26 tuổi, Andrew Carnegie đã bước chân vào ngành sinh sản thép làm thanh ray cho đường tàu lửa. Ông lấy tên của chủ tịch đơn vị tàu hoả Pennysy Lavania Railroad là J. Edgar Thomson đặt tên cho một nhà máy lớn của mình tại Pittsburg, làm cho vị chủ toạ hãng xe lửa này rất thú vị và ý hợp tâm đầu, chấp thuận mua ngay những thanh ray được sản xuất từ chính nhà máy thép mang tên mình. Điều đó chứng tỏ rằng Andrew Carnegie không chỉ biết “điều khiển” những người cùng trang lứa, mà còn có khả năng thuyết phục những người có địa vị cao hơn mình một cách khéo léo và thành công. Khi tổ chức thu được lợi nhuận, Andrew Carnegie không chỉ giữ riêng cho cá nhân mình, mà dùng khoản tiền đó để nâng cao đời sống cho viên chức và toàn bộ công nhân trong nhà máy sản xuất thép, khiến mọi người cảm thấy gắn bó với tổ chức, từ đó đồng tâm hiệp lực để cùng tiến tới sự cường thịnh vượng chung.

Một lần, trong cuộc họp giao ban thường kỳ tại đơn vị, một số thành viên Hội đồng quản trị phê bình một số nhân viên vẫn thường chat với bạn bè trong giờ làm việc và yêu cầu Andrew Carnegie ra quyết định cấm, nếu còn tái phạm, những nhân viên này sẽ bị trừ   lương   . Sau ít phút suy nghĩ, Andrew Carnegie cho biết sẽ xử lý việc này trong thời kì sớm nhất. Ngay sáng hôm sau, tất cả mọi nhân viên đã thấy một quyết định với nội dung: “mục tiêu của tôi là tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và thân thiện để mọi viên chức cảm thấy như ở nhà mình, Anh chị em có thể chat với bạn bè nhưng thật hạn chế. Tôi xin nhắc lại là thật hạn chế nhé, vì công tác chung của doanh nghiệp”. Mới đầu cứ ngỡ như Andrew Carnegie quá dễ dãi, nhưng chỉ một thời gian, thực tiễn đã chứng minh điều ngược lại. Hầu như không còn viên chức nào chat trong giờ làm việc nữa, mà họ chỉ làm việc này lúc nghỉ trưa khi đã hay hết giờ làm việc. Té ra, chính quyết định trên đã khiến viên chức cảm thấy mình được tôn trọng, và nhận ra mình cần hành động vì tổ chức hơn là vì những sở thích cá nhân.

Chính nhờ nghệ thuật khích lệ khích lệ một cách hiệu quả mà các ông chủ như Andrew Carnegie luôn tránh được sự đố kỵ, song song tạo được hình ảnh thân thiện trong mắt mọi người. Với những phương pháp quản lý và khích lệ nhân viên hiệu quả, Andrew Carnegie đã mau chóng tạo dựng được lòng nhiệt tình của viên chức, quy tụ được một ban tham mưu tích cực, tích cực với hơn 50 người luôn sát cánh trong việc quản lý, điều hành để bộ máy kinh doanh vận hành trôi chảy.

John Makerte và chương trình “Câu lạc bộ các siêu sao”

“Hãy tạo ra những siêu sao trong đơn vị của bạn”- đó là lời khuyên của John Makerte, chủ tịch tập đoàn nước đái khát Allied Breweries, một ông chủ rất thành công với nghệ thuật động viên nhân viên dưới quyền.

Tại Allied Breweries, John phối hợp với viện Gallup, Mỹ, thực hiện một chương trình có tên là "Câu lạc bộ các siêu sao" để thử tài các nhân viên phục vụ quầy rượu (bartender) tại các cửa hàng bán buôn của tập đoàn. “Một trong những dấu hiệu diễn tả anh tài của một siêu sao là phải nhớ tên các khách hàng thường xuyên và cả đồ uống của họ”- John cho biết. Bất cứ nhân viên quầy rượu nào đạt được tiêu chuẩn nhớ tên 100 khách hàng và đồ uống của họ sẽ được thưởng một chiếc huy hiệu kèm theo một số tiền thưởng. Cấp độ cao nhất mà chương trình này đặt ra cho các nhân viên là gia nhập "Câu lạc bộ các siêu sao". Ban đầu, ít ai tin là có thể thực hiện được, thế mà một số người đã được xác nhận là thành viên của "Câu lạc bộ các siêu sao".

Năm 1995, Janice Kane, một viên chức trong một quán rượu ở miền Bắc nước Anh đã phá kỷ lục, trở nên thành viên trước nhất của Câu lạc bộ 3000: nhớ tên của 3000 khách hàng thường xuyên và món đồ uống mà họ hay dùng nhất. Ở góc cạnh này, Janice là nhân viên quầy rượu giỏi nhất thế giới. Sau đó, nhiều nhân viên khác cũng nỗ lực gia nhập câu lạc bộ, bởi vì đối với họ thì chỉ riêng việc có tên trong câu lạc bộ đã là một phần thưởng cao quý. Vô hình chung, “Câu lạc bộ các siêu sao” của John đã khích lệ ý thức làm việc của các nhân viên. John cho biết: “tinh thần làm việc của nhân viên quyết định sự thành công của mỗi công ty. Để có được một hàng ngũ nhân viên năng động, làm việc hết mình, thì mỗi công ty ngoài đòi hỏi phải có chính sách đãi ngộ hợp lý, còn cần có những biện pháp khích lệ khả năng của các nhân viên. Và tôi lập ra “Câu lạc bộ các siêu sao” là để hiện thực hóa mục đích đó. Có lẽ lúc đầu nhiều người chưa tin tưởng lắm vào hiệu quả của câu lạc bộ, nhưng rồi thời gian và kết quả làm việc của các nhân viên đã chứng minh cách làm của tôi là hoàn toàn đúng”.

Nghệ thuật khích lệ bằng lương

Tại mỗi doanh nghiệp, dù ở vị trí công tác nào đi nữa, nếu lãnh đạo “đo” được trình độ viên chức để cổ vũ và thưởng công xứng đáng, thì ai nấy đều sẽ cố gắng để trở nên người giỏi nhất. Và cách trả lương hợp lý luôn giúp cho các doanh nghiệp cổ vũ và bù đắp thỏa đáng năng lực mà nhân viên bỏ ra để thực hiện nhiệm vụ.

Lý thuyết là vậy, nhưng thực hành điều này lại không dễ chút nào. Trên thực tiễn, một phi công có giá trị cao hơn một tiếp viên, một quản lý khách sạn có giá trị cao hơn một người phục vụ, nhưng một nhân viên phục vụ xuất sắc vẫn có giá trị hơn một người quản lý tầm thường. Thành ra, phải thiết lập một hệ thống tính lương hợp lý để kiểm tra đúng và đủ hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên trong đơn vị. Mức lương cao nhất của một vị trí công việc thấp hơn phải cao hơn mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn .

Lấy tỉ dụ tại doanh nghiệp Meirril Lynch, Mỹ. Ở đây, mức lương cao nhất cho một tham vấn tài chính là 500.000 USD/năm, ngược lại, mức lương thấp nhất cho một giám đốc chi nhánh là 150.000 USD/năm. Điều này được hiểu như sau: nếu bạn là một chuyên gia sản vấn giỏi và muốn chuyển sang vai trò quản lý, bạn có thể đối mặt với nguy cơ bị giảm 70% lương, nhưng nếu bạn giỏi về quản lý, mức lương cao nhất cho vị trí này rất có thể lên đến hàng triệu USD. Hãng Walt Disney cũng có hệ thống lương tương tự: một người phục vụ xuất sắc trong nhà hàng của Walt Disney có lương tối đa là 60.000 USD/năm, nhưng nếu chọn lĩnh vực quản lý, lương khởi điểm là 25.000 USD/năm. Hay Stryker, tập đoàn sinh sản thiết bị y tế có doanh thu nhàng nhàng 2 tỷ USD/năm, đặt ra mức lương cho viên chức bán hàng từ 40.000 đến 250.000 USD/năm, nhưng mức cao nhất cho chức vụ quản lý chỉ là 150.000 USD/năm. Tại sao Stryker lại áp dụng cách tính này? Họ đánh giá cao những viên chức bán hàng giỏi và muốn đội ngũ này ngày một đông thêm để lôi kéo khách hàng. Họ cũng muốn viên chức phải suy nghĩ chín chắn khi bước vào vị trí quản lý. Với phương pháp này, doanh số và lợi nhuận của Stryker liên tiếp tăng trong 20 năm qua.

Ở Mỹ, các đơn vị quản lý theo cách thức truyền thống cũng bắt đầu thí nghiệm hệ thống trả lương nêu trên. Đặc điểm nổi bật trong cách tính lương này là đề cao sự xuất sắc cá nhân. Cũng giống như trong thể thao chuyên nghiệp, dù ở vị trí nào đi nữa, một nhân viên thực sự có năng lực vẫn luôn được doanh nghiệp động viên bằng cách trả lương nhiều hơn so với các đồng nghiệp “tầm tầm bậc trung”.

Từ trước đến nay, ông chủ nào cũng tự ra đặt câu hỏi: “Liệu mình đã có một đội ngũ viên chức thật sự hoàn hảo hay chưa?”. Và có thể phần lớn câu trả lời vẫn là chưa. Vậy đâu là duyên do? Rất có thể vì các nhân viên chưa thật sự hết mình với công tác, chưa coi công ty như chính gia đình của mình. Nếu bạn là một trong số những ông chủ như vậy, bạn hãy thử cố gắng động viên và cổ vũ viên chức hơn nữa xem sao.

Quantri.Vn

7 lề thói của lãnh đạo xuất chúng

Bất kể là nam giới hay đàn bà, người lãnh đạo cần phải truyền được cảm hứng cho nhân viên không ngừng nỗ lực vượt qua giới hạn của bản thân để hoàn thiện công việc một cách tốt nhất. (Dân trí)



Theo Peter Economy, chuyên gia nghiên cứu về khoa học quản trị, công việc lãnh đạo không chỉ cần nghệ thuật khéo léo trong xử lý các mối quan hệ mà còn mang tính khoa học. Tập tành được 7 lề thói của những nhà lãnh đạo xuất chúng dưới đây, bạn sẽ gia tăng được sức mạnh lãnh đạo của mình.

1. Không ngừng tương tác bản thân

Một phần đề nghị đối với những nhà lãnh đạo xuất chúng chính là không ngừng nỗ lực từ lúc bắt đầu cho đến khi chấm dứt.

Bạn cần nắm được từ phương pháp làm việc hòa hợp với những đối tác, viên chức liên quan, đến phương pháp xây dựng chiến lược phát triển ăn nhập cho tổ chức từng thời đoạn , và nhất là làm thế nào để dẫn dắt tập để đi theo tầm nhìn đó.

Không ngừng học hỏi và tập luyện, bạn sẽ tạo ra được hình mẫu lãnh đạo tốt nhất thích hợp với vị trí.

2. Vững chãi trước sức ép

Khi công việc gặp khó khăn, hãy trở thành điểm tựa trấn an và tạo cảm hứng để các thành viên trong đơn vị tiếp tục công tác. Là một người lãnh đạo giỏi có tức là ngưng hứa hứa hẹn về những điều sẽ làm, xắn tay áo lên và làm đích thực, nhất là trong cảnh huống một sự phản hồi bằng hành động là cấp thiết để đưa mọi đảo lộn trở về lại với trơ tráo tự cũ.

Bạn cần học cách ưng ý mọi tình huống có thể xảy ra, hành động cả quyết và tìm cách để trấn an viên chức của bạn. Hãy giúp họ vượt qua những nỗi sợ hãi, lo âu trước những thách thức lẫn biến động.

Hãy bình tĩnh dẫn dắt tổ chức của bạn vượt qua những cột mốc khủng hoảng bằng tầm nhìn, sự tự tín lẫn trái tim của bạn.

3. Thẳng thắn

phần đông các viên chức đều mong muốn người lãnh đạo của mình sẽ thật tâm, công tâm, đứng đắn và chính trực. Người lãnh đạo sẽ tạo đủ điều kiện để mọi viên chức đều có thời cơ thăng tiến và phát triển năng lực bản thân, miễn họ nỗ lực cống hiến cho đơn vị những giá trị xứng đáng tương ứng.

Khi bạn cư xử bằng sự chính trực, bạn sẽ nhận lại được sự trung thành của nhân viên đối với cá nhân và công ty của bạn.

4. Truyền cảm hứng làm việc nhóm

Để truyền cảm hứng trong công tác cho viên chức, bạn không nên chỉ dừng lại ở những bài diễn thuyết xây dựng niềm tin vào mục tiêu chung mà cần tạo ra môi trường làm việc hài hòa.

Thực tiễn cho thấy, hồ hết mọi người chỉ làm tốt nhất công việc của mình khi họ nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, người quản lý. Sự tương trợ này bao gồm cả vật chất để thực hiện công tác lẫn các ý kiến phản biện, sự động viên, ghi nhận và san sớt khó khăn từ những cộng sự gần gũi với họ.

Làm được điều này, bạn sẽ gia tăng được tính tự chủ lẫn sự gắn kết của viên chức với công tác.

5. Giữ vững niềm tin vào bản thân và cộng sự

Bất kể những khó khăn đang chờ phía trước, người lãnh đạo cần giữ vững niềm tin vào tầm nhìn đối với tổ chức. Và khi con thuyền bạn đang lèo lái gặp sóng to gió lớn, đừng để những lời nói đối nghịch hủy diệt đi niềm tin và quyết định hành động của bạn.

Hãy nhìn nhận những thất bại như những trải nghiệm cung cấp thêm thông báo để bạn tìm ra con đường tốt hơn để đạt được mục đích chung. Những nhà lãnh đạo bản lĩnh thường dùng chính những kinh nghiệm có được từ thất bại để cải tiến hiệu suất trong công việc, thay vì khổ đau và từ bỏ.

6. Thường xuyên giao tiếp

Giao điểm chung của những người lãnh đạo xuất chúng là lề thói giao thiệp thường xuyên, cương trực với các cộng sự trong cùng doanh nghiệp. Họ luôn mở rộng các kênh để giao tế với viên chức, cộng sự để thông tin về quyết định mới, phản hồi trong quá trình làm việc và cả gia tăng sự gắn kết với các nhân viên chuẩn y những lần nói chuyện truyền cảm hứng...

Và khi bạn nghe thấy các viên chức san sẻ với nhau về những điều bạn đã thông tin, khích lệ nhau bằng những ý tưởng truyền cảm hứng của bạn thì đó chính là tín hiệu cho thấy bạn đã tạo được dấu ấn hăng hái cho đơn vị.

7. Nhìn vào nói chung

Trong một công ty, nhà lãnh đạo chịu bổn phận đối phó với các cuộc khủng hoảng, các vấn đề nảy sinh trong quá trình kinh doanh. Song, điều quan yếu chính là các người lãnh đạo phải luôn luôn giữ được thế thăng bằng trong khi theo dõi bức tranh hoạt động khái quát.

Một mặt, bạn cần theo dõi để xử lý những vấn đề phát sinh, mặt khác bạn cần quan sát để phát hiện kịp thời các cơ hội để mở rộng công tác kinh doanh.

Nếu bạn quá tụ họp vào một khía cạnh nào đó trong bức tranh nói chung, khả năng cao là bạn sẽ đưa ra những quyết định sai trái, có thể gây hại cho sự phát triển của đơn vị.

Theo Lâm Nghi/Báo nhà buôn Hồ Chí Minh

Điều chỉnh lương tối thiểu: doanh nghiệp phải trao đổi với Công đoàn cơ sở - HRM

Điều chỉnh lương tối thiểu: doanh nghiệp phải trao đổi với Công đoàn cơ sở

(NLĐO)- Đây là chú ý của Sở LĐ-TB-XH TP HCM đối với các tổ chức (DN) khi triển khai Nghị định số 103/2014/NĐ-CP ngày 11/11/2014 của Chính phủ quy định mức lương tối thiểu (LTT) vùng.



Mức LTT vùng ứng dụng kể từ ngày 1-1 -2015 như sau: Mức 3.100.000 đồng/tháng áp dụng đối với các DN hoạt động trên địa bàn các quận và các huyện Củ Chi, Hóc Môn, Bình Chánh, Nhà Bè. Mức 2.750.000 đồng/tháng vận dụng đối với các DN hoạt động trên địa bàn huyện Cần Giờ.

DN trên địa bàn nào thì thực hiện mức LTT vùng trên địa bàn đó. Đối với DN có doanh nghiệp, chi nhánh hoạt động trên các địa bàn có mức LTT vùng khác nhau thì công ty, chi nhánh hoạt động ở địa bàn nào, áp dụng mức LTT vùng quy định đối với địa bàn đó.

Căn cứ vào mức tiền LTT vùng do Chính phủ quy định và các nội dung thỏa thuận trong giao kèo cần lao (HĐLĐ) với người cần lao NLĐ, thỏa ước lao động tập thể hoặc quy chế của DN, DN phối hợp với Ban Chấp hành Công đoàn (CĐ) cơ sở và NLĐ để thỏa thuận, xác định việc điều chỉnh các mức lương thuởng trong thang lương, bảng lương, đảm bảo các nguyên tắc xây dựng thang lương, bảng lương. Trên cơ sở thang lương, bảng lương đã được điều chỉnh theo mức LTT vùng nêu trên, DN và NLĐ thỏa thuận điều chỉnh mức lương ghi trên HĐLĐ và mức lương trả cho NLĐ cho thích hợp, bảo đảm các quy định luật pháp cần lao và tương quan hợp lý lương thuởng giữa cần lao chưa qua huấn luyện và lao động đã qua đào tạo và lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao, giữa lao động mới tuyển dụng và cần lao có thâm niên làm việc tại DN.

Sở LĐ-TB-XH TP chú ý DN không được xóa bỏ hoặc cắt giảm các chế độ lương thuởng khi NLĐ làm thêm giờ, làm việc vào ban đêm, làm việc trong điều kiện lao động nặng nhọc, độc hại; chế độ bồi dưỡng bằng hiện vật đối với các chức danh nghề nặng nhọc, độc hại và các chế độ khác theo quy định pháp luật cần lao. Các khoản cu lị cấp, trợ cấp, tiền thưởng do DN quy định thì thực hiện theo thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể hoặc trong quy chế của DN.

DN xây dựng phương án triển khai vận dụng mức lương tối thiểu vùng do Chính phủ quy định và sớm ban bố công khai kết quả cho NLĐ biết. Quá trình thực hành, DN cần tổ chức đàm đạo, thỏa thuận với Ban chấp hành CĐ cơ sở và NLĐ các mức điều chỉnh cụ thể. Ngoại giả, DN có nghĩa vụ rà soát tất cả các HĐLĐ, thang lương, bảng lương, phụ cấp lương, thỏa ước cần lao tập thể, quy chế trả lương, quy chế thưởng và các quy chế khác của DN đang áp dụng. Trường hợp có nội dung chưa thích hợp quy định pháp luật cần lao, DN có nghĩa vụ điều chỉnh, bổ sung bảo đảm phù hợp quy định hiện hành. Thang lương, bảng lương, định mức lao động sau khi điều chỉnh phải gửi UBND quận, huyện nơi đặt cơ sở sinh sản của DN.

Tin,ảnh: K.An

Yahoo trả lương cao chết giấc để giữ chân nhân viên

Ai cũng biết, Yahoo đang rất khó khăn: Doanh thu hàng năm không tăng trưởng từ nhiều năm nay. Vài tuần trước, hãng phải trải qua một đợt "tái cơ cấu" mới, khiến cho ít nhất 100-200 người bị mất việc.



Rõ ràng, Yahoo đang là môi trường làm việc không mấy hấp dẫn. Hơn ai hết, giám đốc điều hành Marissa Mayer hiểu rõ điều này. Vì thế, bà đã hành động khá nhiều để cải thiện văn hóa công ty trong vòng 2 năm rưỡi lãnh đạo của mình.

Không chỉ cung cấp thực phẩm miễn phí và tặng smartphone mới cho nhân viên, Mayer còn khiến cho hoạt động của Yahoo trở nên sáng tỏ hơn. Nhưng chừng đó vẫn chưa đủ để ngăn các tài năng của hãng đi khỏi.

Chính bởi vậy, một số nguồn tin nội bộ tiết lậu, Yahoo và Mayer sẵn lòng trả lương cao hơn các nơi khác cho những vị trí quan trọng để giữ chân tuấn kiệt. Lấy tỉ dụ, một quan chức trong mảng bán quảng cáo của Yahoo có thể kiếm đến 2,5 triệu USD/năm.

Đương nhiên, huê hồng cho các lãnh đạo của mảng quảng cáo là chuyện phổ biến, nhưng số tiền 2,5 triệu USD thì thực sự là vượt quá mường tưởng. Điều đáng nói là trước khi bà Mayer đầu quân cho Yahoo, cũng người đó, ở vị trí đó, chỉ kiếm được 450.000 USD/năm mà thôi.

Chính vì thu nhập tăng đột biến như vậy nên vị lãnh đạo này vẫn muốn gắn bó với Yahoo và nói rằng, mọi chuyện ở Yahoo "vẫn ổn" với ông ta, nguồn tin tiết lậu.

Nhưng đó không phải là người độc nhất vô nhị được trả lương hậu hĩ ở Yahoo. Đại gia Internet này đã tuyển dụng khá nhiều kỹ sư di động duyệt việc thâu tóm các công ty khởi nghiệp thất bại. Khi những nhân sự này gia nhập đội quân Yahoo, họ sẽ nhận được 1 triệu USD trong vòng 3 năm. Thỉnh thoảng, có người còn nhận được gói "hỗ trợ đặc biệt sau thâu tóm" nếu họ dọa nghỉ việc. 1 triệu USD trả trong vòng 3 năm không phải là một con số "chấn động" cho các kỹ sư tuấn kiệt ở thung lũng Silicon Valley, nhưng rõ ràng, so với mặt bằng chung của thị trường thì vẫn ở mức rất cao.

Thậm chí, theo tin đồn, ông Jeff Bonforte, Phó chủ toạ cao cấp đảm nhiệm các sản phẩm liên lạc của Yahoo (như Yahoo Mail), còn thu nhập tới 5 triệu USD mỗi năm. Còn trong hồ sơ được ban bố công khai, cựu COO Henrique de Castro kiếm được hơn 100 triệu USD chỉ trong vòng 14 tháng làm việc tại Yahoo (từ năm 2013 đến năm 2014).

Trang Business Insider cho biết, gói thu nhập của De Castro hậu hĩ tới mức khi bà Mayer biểu thị trước ban Giám đốc, một số thành viên đã chất vấn liệu đóng góp của ông này có tương xứng với số tiền hay không. Bà Mayer đã thuyết phục họ rằng Castro hiểu rõ thế giới lăng xê và sẽ mang lại cho công ty những khoản doanh thu khổng lồ từ đó.

Ngoại giả, cần nhấn mạnh rằng không phải đến thời bà Mayer thì hiện tượng trả lương nhân viên quá cao mới xảy ra ở Yahoo. Thực ra đây đã là "truyền thống của hãng"suốt nhiều năm nay. Vấn đề là việc chi quá tay sẽ khiến chi phí đội lên-> buộc phải cắt giảm -> thải hồi nhân sự -> môi trường làm việc khắc nghiệt, kém hấp dẫn -> lại càng phải trả lương cao để giữ chân nhân tài. Nói cách khác, đó là một vòng đích thực quẩn.

Nhưng Mayer hay Yahoo cũng không có nhiều chọn lựa. Các nhân sự tốt nghiệp những trường như Stanford luôn đòi hỏi mức lương 6 chữ số khi gia nhập những công ty như Google hay Facebook. Để lôi kéo một nhà phát triển anh tài từ Google cũng tiêu tốn hàng triệu USD. Rõ ràng, trận chiến săn đầu người tại thung lũng Silicon đang cực kỳ ác liệt và rồ dại.

T.Cầm