Cổ vũ và động viên nhân viên của các CEO hàng đầu thế giới - HR Vietnameses

Động viên và cổ vũ viên chức của các CEO hàng đầu thế giới

Sochiro Honda đã từng nói:“nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của đơn vị”. Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ẩn ý rằng, nếu có một hàng ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công tác, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh”. Nhưng làm thế nào để nhân viên coi tổ chức như gia đình của mình và coi các kế hoạch kinh doanh của tổ chức như công việc của chính mình? Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo, bạn cần biết cách khích lệ và cổ vũ nhân viên sao cho hiệu quả nhất.

Yvon Nowlan, nhân viên của hãng Moncton, Canada, cho biết: “Có thể bạn đã từng bắt gặp tại nhiều văn phòng làm việc những ông chủ luôn coi bản thân mình là một chuyên gia thực thụ! Họ muốn mình là người luôn có các quyết định đúng đắn nhất và ít khi chịu thừa nhận khuyết điểm của bản thân. Trong văn phòng, họ thỉnh thoảng quát bắt nạt cấp dưới vì những việc hoàn toàn không phải do lỗi của người đó. Điều này gây ức chế rất lớn đối với viên chức”. Còn Jackal Sutrak, kế toán viên tại Petronas, Malaysia, còn tỏ ra bức xúc hơn: “Tôi đã có một ông chủ kinh khủng trong vòng 4 năm. Mỗi lần ông ta bực bõ điều gì, tôi như trở thành chiếc “bao cát” để cho “võ sỹ” là ông ấy đấm cho lại gan, mặc dù tôi luôn miêu tả là một viên chức tốt với kết quả làm việc hoàn hảo đến mức bất kỳ một nhà quản lý nào khác cũng phải hài lòng. Không ai dám lên tiếng chống lại ông chủ ấy chỉ vì sợ bị trù dập. Tôi đã bỏ lỡ mất hai thời cơ thăng tiến. Quả thực, sẽ hết sức găng và mệt mỏi nếu bạn phải làm việc với những ông chủ không hiểu và thông cảm với viên chức của mình”.

Những nhận xét và đánh giá như vậy sẽ rất bất lợi cho doanh nghiệp, bởi tại nơi làm việc, chỉ có sự thăng bằng giữa công tác và con người mới tạo ra được một hiệu suất làm việc tốt nhất. Điều này đòi hỏi lãnh đạo phải biết cách động viên và khích lệ viên chức hợp lý tại những thời điểm khác nhau. “Nếu đã không biết khích lệ nhân viên thì làm sao họ có thể trở nên nhà quản lý được? Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực và biết cách cổ vũ cấp dưới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh trung thực và lịch sự, chứ không chỉ trích hay kêu ca. Một nhà quản lý tốt luôn mô tả mối quan hoài thực thụ đến người khác bằng việc tạo cho viên chức cảm giác chính họ mới là người quan trọng. Để tạo lòng tin và sự tín nhiệm, nhà quản lý luôn biết thanh minh mối thông cảm và đồng cảm đúng lúc”- Harold Dresner, chuyên gia   nhân sự   lừng danh người Pháp, cho biết.

Thực tế đã cho thấy công ty nào có lãnh đạo biết quan tâm tới nhân viên, khích lệ nhân viên, ở đó sẽ gây dựng được hàng ngũ nhân viên làm việc tích cực, nhiệt thành, đồng thời đem lại được thành công cho công ty của mình. Các doanh gia thành đạt trên toàn cầu luôn là những người có tài cổ vũ viên chức như vậy. Bạn có thể rút ra những bài học quý giá từ nghệ thuật động viên của những người đứng đầu các công ty lớn trên thế giới.

Bí kíp động viên viên chức của ông vua thép

Sự khôn khéo của Andrew Carnegie, ông vua thép thế giới, đã biểu lộ từ khi còn nhỏ. Thời ấu thơ ở vùng Ecose giá lạnh của nước Anh, có lần cậu bé Andrew Carnegie đã bắt được một con thỏ có mang. Khi con thỏ cái này sinh ra một bầy thỏ con, cậu nghĩ ra một cách: Cậu đã rủ Các bạn nhỏ ở cùng xóm đến xem bầy thỏ. Thấy bọn trẻ này đam mê đám thỏ con, Andrew liền hẹn rằng nếu ai tìm được thức ăn hàng ngày để nuôi thỏ thì sẽ được lấy tên mình để đặt cho chú thỏ con mà mình yêu thích. Cách cổ vũ đơn giản như vậy đã dẫn đến kết quả tốt đẹp: ngày ngày, bọn trẻ đều kiếm thức ăn mang đến để nuôi các chú thỏ con cho đến khi lớn khôn.

Sau này, những kinh nghiệm đầu đời đã được Andrew Carnegie phát huy trong lĩnh vực   quản lý nhân sự   . Ông biết cách làm cho viên chức vui vẻ hưởng ứng ý kiến của mình. Mới ngoài 26 tuổi, Andrew Carnegie đã bước chân vào ngành sinh sản thép làm thanh ray cho đường tàu lửa. Ông lấy tên của chủ tịch đơn vị tàu hoả Pennysy Lavania Railroad là J. Edgar Thomson đặt tên cho một nhà máy lớn của mình tại Pittsburg, làm cho vị chủ toạ hãng xe lửa này rất thú vị và ý hợp tâm đầu, chấp thuận mua ngay những thanh ray được sản xuất từ chính nhà máy thép mang tên mình. Điều đó chứng tỏ rằng Andrew Carnegie không chỉ biết “điều khiển” những người cùng trang lứa, mà còn có khả năng thuyết phục những người có địa vị cao hơn mình một cách khéo léo và thành công. Khi tổ chức thu được lợi nhuận, Andrew Carnegie không chỉ giữ riêng cho cá nhân mình, mà dùng khoản tiền đó để nâng cao đời sống cho viên chức và toàn bộ công nhân trong nhà máy sản xuất thép, khiến mọi người cảm thấy gắn bó với tổ chức, từ đó đồng tâm hiệp lực để cùng tiến tới sự cường thịnh vượng chung.

Một lần, trong cuộc họp giao ban thường kỳ tại đơn vị, một số thành viên Hội đồng quản trị phê bình một số nhân viên vẫn thường chat với bạn bè trong giờ làm việc và yêu cầu Andrew Carnegie ra quyết định cấm, nếu còn tái phạm, những nhân viên này sẽ bị trừ   lương   . Sau ít phút suy nghĩ, Andrew Carnegie cho biết sẽ xử lý việc này trong thời kì sớm nhất. Ngay sáng hôm sau, tất cả mọi nhân viên đã thấy một quyết định với nội dung: “mục tiêu của tôi là tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và thân thiện để mọi viên chức cảm thấy như ở nhà mình, Anh chị em có thể chat với bạn bè nhưng thật hạn chế. Tôi xin nhắc lại là thật hạn chế nhé, vì công tác chung của doanh nghiệp”. Mới đầu cứ ngỡ như Andrew Carnegie quá dễ dãi, nhưng chỉ một thời gian, thực tiễn đã chứng minh điều ngược lại. Hầu như không còn viên chức nào chat trong giờ làm việc nữa, mà họ chỉ làm việc này lúc nghỉ trưa khi đã hay hết giờ làm việc. Té ra, chính quyết định trên đã khiến viên chức cảm thấy mình được tôn trọng, và nhận ra mình cần hành động vì tổ chức hơn là vì những sở thích cá nhân.

Chính nhờ nghệ thuật khích lệ khích lệ một cách hiệu quả mà các ông chủ như Andrew Carnegie luôn tránh được sự đố kỵ, song song tạo được hình ảnh thân thiện trong mắt mọi người. Với những phương pháp quản lý và khích lệ nhân viên hiệu quả, Andrew Carnegie đã mau chóng tạo dựng được lòng nhiệt tình của viên chức, quy tụ được một ban tham mưu tích cực, tích cực với hơn 50 người luôn sát cánh trong việc quản lý, điều hành để bộ máy kinh doanh vận hành trôi chảy.

John Makerte và chương trình “Câu lạc bộ các siêu sao”

“Hãy tạo ra những siêu sao trong đơn vị của bạn”- đó là lời khuyên của John Makerte, chủ tịch tập đoàn nước đái khát Allied Breweries, một ông chủ rất thành công với nghệ thuật động viên nhân viên dưới quyền.

Tại Allied Breweries, John phối hợp với viện Gallup, Mỹ, thực hiện một chương trình có tên là "Câu lạc bộ các siêu sao" để thử tài các nhân viên phục vụ quầy rượu (bartender) tại các cửa hàng bán buôn của tập đoàn. “Một trong những dấu hiệu diễn tả anh tài của một siêu sao là phải nhớ tên các khách hàng thường xuyên và cả đồ uống của họ”- John cho biết. Bất cứ nhân viên quầy rượu nào đạt được tiêu chuẩn nhớ tên 100 khách hàng và đồ uống của họ sẽ được thưởng một chiếc huy hiệu kèm theo một số tiền thưởng. Cấp độ cao nhất mà chương trình này đặt ra cho các nhân viên là gia nhập "Câu lạc bộ các siêu sao". Ban đầu, ít ai tin là có thể thực hiện được, thế mà một số người đã được xác nhận là thành viên của "Câu lạc bộ các siêu sao".

Năm 1995, Janice Kane, một viên chức trong một quán rượu ở miền Bắc nước Anh đã phá kỷ lục, trở nên thành viên trước nhất của Câu lạc bộ 3000: nhớ tên của 3000 khách hàng thường xuyên và món đồ uống mà họ hay dùng nhất. Ở góc cạnh này, Janice là nhân viên quầy rượu giỏi nhất thế giới. Sau đó, nhiều nhân viên khác cũng nỗ lực gia nhập câu lạc bộ, bởi vì đối với họ thì chỉ riêng việc có tên trong câu lạc bộ đã là một phần thưởng cao quý. Vô hình chung, “Câu lạc bộ các siêu sao” của John đã khích lệ ý thức làm việc của các nhân viên. John cho biết: “tinh thần làm việc của nhân viên quyết định sự thành công của mỗi công ty. Để có được một hàng ngũ nhân viên năng động, làm việc hết mình, thì mỗi công ty ngoài đòi hỏi phải có chính sách đãi ngộ hợp lý, còn cần có những biện pháp khích lệ khả năng của các nhân viên. Và tôi lập ra “Câu lạc bộ các siêu sao” là để hiện thực hóa mục đích đó. Có lẽ lúc đầu nhiều người chưa tin tưởng lắm vào hiệu quả của câu lạc bộ, nhưng rồi thời gian và kết quả làm việc của các nhân viên đã chứng minh cách làm của tôi là hoàn toàn đúng”.

Nghệ thuật khích lệ bằng lương

Tại mỗi doanh nghiệp, dù ở vị trí công tác nào đi nữa, nếu lãnh đạo “đo” được trình độ viên chức để cổ vũ và thưởng công xứng đáng, thì ai nấy đều sẽ cố gắng để trở nên người giỏi nhất. Và cách trả lương hợp lý luôn giúp cho các doanh nghiệp cổ vũ và bù đắp thỏa đáng năng lực mà nhân viên bỏ ra để thực hiện nhiệm vụ.

Lý thuyết là vậy, nhưng thực hành điều này lại không dễ chút nào. Trên thực tiễn, một phi công có giá trị cao hơn một tiếp viên, một quản lý khách sạn có giá trị cao hơn một người phục vụ, nhưng một nhân viên phục vụ xuất sắc vẫn có giá trị hơn một người quản lý tầm thường. Thành ra, phải thiết lập một hệ thống tính lương hợp lý để kiểm tra đúng và đủ hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên trong đơn vị. Mức lương cao nhất của một vị trí công việc thấp hơn phải cao hơn mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn .

Lấy tỉ dụ tại doanh nghiệp Meirril Lynch, Mỹ. Ở đây, mức lương cao nhất cho một tham vấn tài chính là 500.000 USD/năm, ngược lại, mức lương thấp nhất cho một giám đốc chi nhánh là 150.000 USD/năm. Điều này được hiểu như sau: nếu bạn là một chuyên gia sản vấn giỏi và muốn chuyển sang vai trò quản lý, bạn có thể đối mặt với nguy cơ bị giảm 70% lương, nhưng nếu bạn giỏi về quản lý, mức lương cao nhất cho vị trí này rất có thể lên đến hàng triệu USD. Hãng Walt Disney cũng có hệ thống lương tương tự: một người phục vụ xuất sắc trong nhà hàng của Walt Disney có lương tối đa là 60.000 USD/năm, nhưng nếu chọn lĩnh vực quản lý, lương khởi điểm là 25.000 USD/năm. Hay Stryker, tập đoàn sinh sản thiết bị y tế có doanh thu nhàng nhàng 2 tỷ USD/năm, đặt ra mức lương cho viên chức bán hàng từ 40.000 đến 250.000 USD/năm, nhưng mức cao nhất cho chức vụ quản lý chỉ là 150.000 USD/năm. Tại sao Stryker lại áp dụng cách tính này? Họ đánh giá cao những viên chức bán hàng giỏi và muốn đội ngũ này ngày một đông thêm để lôi kéo khách hàng. Họ cũng muốn viên chức phải suy nghĩ chín chắn khi bước vào vị trí quản lý. Với phương pháp này, doanh số và lợi nhuận của Stryker liên tiếp tăng trong 20 năm qua.

Ở Mỹ, các đơn vị quản lý theo cách thức truyền thống cũng bắt đầu thí nghiệm hệ thống trả lương nêu trên. Đặc điểm nổi bật trong cách tính lương này là đề cao sự xuất sắc cá nhân. Cũng giống như trong thể thao chuyên nghiệp, dù ở vị trí nào đi nữa, một nhân viên thực sự có năng lực vẫn luôn được doanh nghiệp động viên bằng cách trả lương nhiều hơn so với các đồng nghiệp “tầm tầm bậc trung”.

Từ trước đến nay, ông chủ nào cũng tự ra đặt câu hỏi: “Liệu mình đã có một đội ngũ viên chức thật sự hoàn hảo hay chưa?”. Và có thể phần lớn câu trả lời vẫn là chưa. Vậy đâu là duyên do? Rất có thể vì các nhân viên chưa thật sự hết mình với công tác, chưa coi công ty như chính gia đình của mình. Nếu bạn là một trong số những ông chủ như vậy, bạn hãy thử cố gắng động viên và cổ vũ viên chức hơn nữa xem sao.

Quantri.Vn

7 lề thói của lãnh đạo xuất chúng

Bất kể là nam giới hay đàn bà, người lãnh đạo cần phải truyền được cảm hứng cho nhân viên không ngừng nỗ lực vượt qua giới hạn của bản thân để hoàn thiện công việc một cách tốt nhất. (Dân trí)



Theo Peter Economy, chuyên gia nghiên cứu về khoa học quản trị, công việc lãnh đạo không chỉ cần nghệ thuật khéo léo trong xử lý các mối quan hệ mà còn mang tính khoa học. Tập tành được 7 lề thói của những nhà lãnh đạo xuất chúng dưới đây, bạn sẽ gia tăng được sức mạnh lãnh đạo của mình.

1. Không ngừng tương tác bản thân

Một phần đề nghị đối với những nhà lãnh đạo xuất chúng chính là không ngừng nỗ lực từ lúc bắt đầu cho đến khi chấm dứt.

Bạn cần nắm được từ phương pháp làm việc hòa hợp với những đối tác, viên chức liên quan, đến phương pháp xây dựng chiến lược phát triển ăn nhập cho tổ chức từng thời đoạn , và nhất là làm thế nào để dẫn dắt tập để đi theo tầm nhìn đó.

Không ngừng học hỏi và tập luyện, bạn sẽ tạo ra được hình mẫu lãnh đạo tốt nhất thích hợp với vị trí.

2. Vững chãi trước sức ép

Khi công việc gặp khó khăn, hãy trở thành điểm tựa trấn an và tạo cảm hứng để các thành viên trong đơn vị tiếp tục công tác. Là một người lãnh đạo giỏi có tức là ngưng hứa hứa hẹn về những điều sẽ làm, xắn tay áo lên và làm đích thực, nhất là trong cảnh huống một sự phản hồi bằng hành động là cấp thiết để đưa mọi đảo lộn trở về lại với trơ tráo tự cũ.

Bạn cần học cách ưng ý mọi tình huống có thể xảy ra, hành động cả quyết và tìm cách để trấn an viên chức của bạn. Hãy giúp họ vượt qua những nỗi sợ hãi, lo âu trước những thách thức lẫn biến động.

Hãy bình tĩnh dẫn dắt tổ chức của bạn vượt qua những cột mốc khủng hoảng bằng tầm nhìn, sự tự tín lẫn trái tim của bạn.

3. Thẳng thắn

phần đông các viên chức đều mong muốn người lãnh đạo của mình sẽ thật tâm, công tâm, đứng đắn và chính trực. Người lãnh đạo sẽ tạo đủ điều kiện để mọi viên chức đều có thời cơ thăng tiến và phát triển năng lực bản thân, miễn họ nỗ lực cống hiến cho đơn vị những giá trị xứng đáng tương ứng.

Khi bạn cư xử bằng sự chính trực, bạn sẽ nhận lại được sự trung thành của nhân viên đối với cá nhân và công ty của bạn.

4. Truyền cảm hứng làm việc nhóm

Để truyền cảm hứng trong công tác cho viên chức, bạn không nên chỉ dừng lại ở những bài diễn thuyết xây dựng niềm tin vào mục tiêu chung mà cần tạo ra môi trường làm việc hài hòa.

Thực tiễn cho thấy, hồ hết mọi người chỉ làm tốt nhất công việc của mình khi họ nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, người quản lý. Sự tương trợ này bao gồm cả vật chất để thực hiện công tác lẫn các ý kiến phản biện, sự động viên, ghi nhận và san sớt khó khăn từ những cộng sự gần gũi với họ.

Làm được điều này, bạn sẽ gia tăng được tính tự chủ lẫn sự gắn kết của viên chức với công tác.

5. Giữ vững niềm tin vào bản thân và cộng sự

Bất kể những khó khăn đang chờ phía trước, người lãnh đạo cần giữ vững niềm tin vào tầm nhìn đối với tổ chức. Và khi con thuyền bạn đang lèo lái gặp sóng to gió lớn, đừng để những lời nói đối nghịch hủy diệt đi niềm tin và quyết định hành động của bạn.

Hãy nhìn nhận những thất bại như những trải nghiệm cung cấp thêm thông báo để bạn tìm ra con đường tốt hơn để đạt được mục đích chung. Những nhà lãnh đạo bản lĩnh thường dùng chính những kinh nghiệm có được từ thất bại để cải tiến hiệu suất trong công việc, thay vì khổ đau và từ bỏ.

6. Thường xuyên giao tiếp

Giao điểm chung của những người lãnh đạo xuất chúng là lề thói giao thiệp thường xuyên, cương trực với các cộng sự trong cùng doanh nghiệp. Họ luôn mở rộng các kênh để giao tế với viên chức, cộng sự để thông tin về quyết định mới, phản hồi trong quá trình làm việc và cả gia tăng sự gắn kết với các nhân viên chuẩn y những lần nói chuyện truyền cảm hứng...

Và khi bạn nghe thấy các viên chức san sẻ với nhau về những điều bạn đã thông tin, khích lệ nhau bằng những ý tưởng truyền cảm hứng của bạn thì đó chính là tín hiệu cho thấy bạn đã tạo được dấu ấn hăng hái cho đơn vị.

7. Nhìn vào nói chung

Trong một công ty, nhà lãnh đạo chịu bổn phận đối phó với các cuộc khủng hoảng, các vấn đề nảy sinh trong quá trình kinh doanh. Song, điều quan yếu chính là các người lãnh đạo phải luôn luôn giữ được thế thăng bằng trong khi theo dõi bức tranh hoạt động khái quát.

Một mặt, bạn cần theo dõi để xử lý những vấn đề phát sinh, mặt khác bạn cần quan sát để phát hiện kịp thời các cơ hội để mở rộng công tác kinh doanh.

Nếu bạn quá tụ họp vào một khía cạnh nào đó trong bức tranh nói chung, khả năng cao là bạn sẽ đưa ra những quyết định sai trái, có thể gây hại cho sự phát triển của đơn vị.

Theo Lâm Nghi/Báo nhà buôn Hồ Chí Minh