Lãnh đạo đơn vị Xổ số kiến thiết Bạc Liêu nhận lương khủng

Nguyen Hung Cuong | 01:03 | 0 nhận xét
Lãnh đạo đơn vị Xổ số kiến thiết Bạc Liêu nhận lương khủng

Thu nhập của giám đốc điều hành cơ quan TNHH MTV Xổ số kiến thiết tỉnh Bạc Liêu trong năm 2013 lên đến gần một tỷ đồng.

Theo sổ sách kế toán mới ban bố của của cơ quan TNHH MTV Xổ số kiến thiết Bạc Liêu, thu nhập của bà Nguyễn Ngọc Thúy - tổng giám đốc doanh nghiệp nhận năm 2013 lên đến gần một tỷ đồng. Còn hai phó giám đốc là Nguyễn Thị Kiều Oanh nhận trên 664 triệu đồng và Nguyễn Minh Hải Dương gần 500 triệu đồng. Nai lưng Trung Hậu, Kế toán trưởng của cơ quan cũng nhận gần 500 triệu đồng.

Công ty Xổ số kiến thiết Bạc Liêu hoạt động theo mô hình doanh nghiệp 100% vốn sở hữu của nhà nước.



Tại Nghị định số 51 ngày 14/5/2013 của Chính phủ quy định chế độ lương bổng, thù lao, tiền thưởng đối với Hội đồng thành viên, ban điều hành và kế toán trưởng trong công ty TNHH MTV do quốc gia làm chủ sở hữu, quy định rõ mức lương của giám đốc điều hành, giám đốc chỉ từ 21 triệu đến 27 triệu đồng mỗi tháng (tùy theo tổ chức); kế toán trưởng từ 16 triệu đến 21 triệu đồng.

Trước khi Nghị định 51 có hiệu lực, giám đốc điều hành Công Xổ số kiến thiết Bạc Liêu có tháng lương lên đến 208.947.240 đồng (tháng 1/2013); Phó giám đốc Nguyễn Thị Kiều Oanh tháng 1/2013 nhận 124.792.000 đồng. Khi vận dụng Nghị định 51, mức lương có thấp hơn, nhưng không tháng nào dưới 35 triệu đồng. Đơn cử tháng 12/2013, tổng giám đốc Nguyễn Ngọc Thúy nhận trên 73 triệu đồng; Phó giám đốc trên 38 triệu đồng. Tháng 10/2013 tổng giám đốc nhận trên 92 triệu đồng, Phó giám đốc trên 64 triệu đồng... Tuy nhiên, trong năm 2013, tiền thưởng các loại của tổng giám đốc Nguyễn Ngọc Thúy lên đến trên 88 triệu đồng; Phó giám đốc Nguyễn Thị Kiều Oanh trên 61 triệu đồng…

bên cạnh đó, ngày 11/6/2014, UBND tỉnh giấc Bạc Liêu (đại diện chủ sở hữu) báo cáo giám sát tài chính của tổ chức Sổ xố kiến thiết Bạc Liêu năm 2013 gửi Bộ Tài chính khẳng định: UBND tỉnh đã chỉ đạo Sở Tài chính hướng dẫn doanh nghiệp tổ chức thực hành đầy đủ, kịp thời các chủ trương có tương tác, nhất là các quy định về chế độ lương lậu, phụ cấp, tiền thưởng, quản lý tài chính cơ quan....

Minh Sơn
Thưởng tết 2015: 1 tháng lương cho cần lao khu công nghiệp

(VietQ.Vn) - Đây là mức thưởng Tết 2015 đối với người lao động ở khu chế xuất - khu công nghiệp Hepza tại TP.HCM trong khi Đà Nẵng thông báo chi 1 tỷ cho người lao động khó khăn đón Tết.

Cần lao khu công nghiệp được thưởng Tết 2015 bình quân 1 tháng lương

Những tin tức mới nhất trên báo chí dẫn lời đại diện Phòng quản trị lao động Hepza cho biết đã có văn bản đến hơn 1.000 tổ chức do Hepza quản lý đề nghị thông tin tình hình lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết năm nay đối với người cần lao. So với thời khắc cùng kỳ số doanh quả báo cáo tình hình lương, thưởng tết 2015 đối với người lao động nhiều hơn.

Hiện Phòng quản lý lao động đang gấp rút tổng hợp số liệu về lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết từ các doanh nghiệp để công bố cho người cần lao nắm tình hình, im tâm làm việc.

“Thống kê sơ bộ cho thấy, các đơn vị thưởng cho người cần lao bình quân một tháng lương (mức lương giao động từ 3,3 đến 4,7 triệu đồng/tháng tùy loại hình đơn vị)”, đại diện phòng này tiết lậu.



Năm 2014, mức thưởng tết tại các đơn vị thuộc KCX-KCN ở TP.HCM, bình quân 1 tháng lương, giao động từ 3,2 triệu đồng (DN trong nước) và 4,7 triệu đồng (công ty vốn đầu tư ngoài nước). Bên cạnh đó các đơn vị còn hỗ trợ hàng nghìn vé xe cho công nhân về tết.

Liên quan đến tình hình trả lương thưởng, phúc lợi cho người lao động trong dịp tết 2015, Sở LĐ-TB&XH TP.HCM đã có công văn đề nghị các công ty, cơ quan, công ty thuộc các thành phần kinh tế trên địa TP.HCM thực hành việc trả lương, thưởng cho người lao động.

Sở LĐ-TB&XH TP đề xuất các cơ quan thông tin sớm và đầy đủ kế hoạch trả lương, trả thưởng trong dịp tết dương lịch và Tết Âm lịch năm 2015 trước ngày 31/12/2014.

Đà Nẵng chi 1 tỷ tiền thưởng Tết 2015 cho người lao động khó khăn

Liên đoàn cần lao TP Đà Nẵng cho hay, đơn vị đang tiến hành khảo sát để phân bổ trợ cấp cho công nhân sự chức, lao động có cảnh ngộ khó khăn nhân dịp Tết nguyên đán Ất Mùi.

Theo đó, Liên đoàn sẽ trao tặng 2.000 suất quà trị giá 1 tỷ đồng cho công viên chức chức, cần lao có tình cảnh khó khăn, bị tai nạn lao động, bị bệnh hiểm nghèo đã điều trị dài ngày, sum vầy công đoàn gặp rủi ro trong cuộc sống.

Ngoài số quà nói trên, Liên đoàn cũng sẽ kết hợp với các công đoàn cơ sở đơn vị nhiều hoạt động văn hóa, văn nghệ nâng cao đời sống tinh thần cho công nhân cũng như vận động các chủ doanh nghiệp đảm bảo tốt chế độ lương, thưởng cho người cần lao trong dịp tết nguyên đán.

Minh Thùy (tổng hợp từ luật pháp TP.HCM, tiền phong)
Muốn 'nhảy đầm việc' khi vẫn đi làm: Phải thông minh!

phần lớn mọi người đều hiểu rằng thời điểm tốt nhất để tìm một công tác mới thường là khi bạn đã làm việc bởi khi đó bạn đã có những nền móng kinh nghiệm, kỹ năng làm việc một mực.



Phần nhiều mọi người đều hiểu rằng thời điểm mạnh nhất để tìm một công tác mới thường là khi bạn đã làm việc bởi khi đó bạn đã có những nền móng kinh nghiệm, kỹ năng làm việc khăng khăng. Nhưng điều đó không có tức thị đó là điều dễ dàng quản trị hành trình dancing việc của bạn khi bạn đã có một công việc đầy đủ.

Dưới đây một số cách giúp việc đổi thay công tác của bạn trở nên dễ dàng mà không bị liên quan tới công việc hiện tại:

1. Đừng kiếm tìm công việc trong khi bạn đang ở văn phòng

Cách tốt nhất và tuân thủ đạo đức nghề nghiệp tốt nhất mà bạn nên thực hiện là kiếm tìm công việc mới trong khoảng thời kì và sử dụng thiết bị của riêng bạn. Đừng miệt mài nhìn vào vào những trang tìm việc trên máy tính văn phòng của bạn, đừng in bất cứ thứ gì bằng cách sử dụng máy in của doanh nghiệp, và không gửi bất cứ thứ gì bằng máy fax tại văn phòng. Nếu bạn không phá vỡ vạc những nguyên tắc này, bạn sẽ không thể bị bắt gặp khi đang tìm kiếm một cơ hội mới.

2. Nếu phải kiếm tìm tại tổ chức, hãy trở thành sáng ý

hầu hết các trang web tìm việc đều có các ứng dụng hoặc các phiên bản điện thoại di động cho phép việc tìm kiếm trở nên dễ dàng hơn với việc nhìn vào danh sách hay nghiên cứu những nhà phỏng vấn trên điện thoại của bạn.

3. Hiểu rằng kiếm tìm một công tác mới có thể khiến bạn sa thải

Trái ngược với ý kiến phổ thông, trong hồ hết các tiểu bang tại Mỹ, bạn có thể bị đuổi việc chỉ vì tìm kiếm một công tác mới vì bất kỳ lý do nào hay không có lý do nào cả. Đừng để cho ông chủ một cái cớ để giám sát thêm việc sử dụng máy tính của bạn, quản trị thời gian, hoặc năng suất làm việc. Điều đó đồng nghĩa với việc hãy làm tốt nhất công việc của bạn và thận trọng trong việc sử dụng những dụng cụ truyền thông xã hội bạn đang sử dụng. Đừng cập nhật hồ sơ hay trang cá nhân của bạn có thể tiết lậu rằng bạn đang kiếm tìm một môi trường mới nào đó.

4. Lên kế hoạch phỏng vấn một cách cẩn thận

"Hãy sắp đặt lộ trình các cuộc phỏng vấn của bạn một cách cẩn thận, khi đó bạn sẽ không bị bỏ lỡ tại văn phòng," chuyên gia sản vấn Alison Doyle của trang tìm việc About.Com san sớt. “Thời điểm vào đầu giờ hoặc cuối ngày làm việc sẽ giúp bạn dễ giải thích hơn với nhà phỏng vấn hiện tại của mình hoặc bạn hãy chọn vào thời gian cá nhân hoặc vào ngày nghỉ phép nếu có. Nếu bạn có nhiều cuộc hẹn phỏng vấn, bạn có thể thực hiện chúng trong một ngày mà bạn có thể xin nghỉ nếu có thể.”

5. Đừng dùng sếp hiện tại của bạn như một người xem thêm

Nhiều nhà tuyển dụng muốn có nguồn thông tin xem thêm từ một người quản trị như một phần của quá trình phỏng vấn. Nếu bạn được đề nghị có thể dẫn chiếu một sếp của mình, một quan điểm không tồi là nhắc tới sếp cũ của bạn trước đây. Hồ hết mọi người sẽ hiểu rằng bạn chẳng thể gây nguy hiểm cho vị trí hiện tại của mình giống như tham gia một canh bạc về lời đề xuất mới. Và nếu họ không thông cảm cho nghĩ suy của bạn, có thể bạn sẽ muốn coi xét thêm liệu có nên nhảy lên chuyến tàu này hay không, sau tất cả những rủi ro có thể xảy ra.

Thảo Nguyên
Theo Infonet/BI

Thiếu Thì Đã Sao?

Nguyen Hung Cuong | 21:19 | 0 nhận xét
Thiếu Thì Đã Sao?

Rutherford Phillip, người có hơn 40 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tập huấn và phát triển nhân sự, tác giả quyển Mastering Competency-Based Assessment (Nắm Vững Cách đánh giá Dựa Vào Năng Lực), xuất bản năm 2013, đã san sẻ về những thiếu sót nhỏ và hệ quả của điều đó.



Từ một bài thơ cổ

Theo Rutherford, mọi sự vật đều có liên can đến những sự vật khác. Ví dụ, đời sống có mối liên quan đến mùa màng, những gì chúng ta ăn vào hằng ngày có liên quan với những gì được thu hoạch và rộng ra hơn thì mọi việc xảy ra trong một doanh nghiệp đều có liên quan ít nhiều với lý do mà tổ chức ấy tồn tại. Ông dẫn một bài thơ cổ “Vì thiếu một cái đinh”:

Thiếu một cái đinh mà chiếc móng ngựa bị tuột
Thiếu cái móng ngựa mà con ngựa bị đau
Thiếu một con ngựa mà người kỵ sĩ đến chậm
Thiếu người kỵ sĩ mà thông điệp không đến
Thiếu một thông điệp mà trận đấu bị thua
Thiếu một thắng lợi mà vương triều bị đổ

Và mọi chuyện bắt đầu từ thiếu một cái đinh đóng móng ngựa.

Thông điệp của bài thơ là: “Ngay cả sự đổi thay nhỏ nhất trong hành vi của một cá nhân hoặc một nhóm cũng có thể, theo thời kì, tác động đến việc một công ty có thể đạt được các mục đích kinh doanh hay chiến lược của mình hay không”. Ông nêu ví dụ về kế hoạch ở mức chiến lược của doanh nghiệp. Tỉ dụ ở mức 5, là mức hoạt động của các vị trí quản lý cao nhất trong cơ quan, thì ở đó sẽ phải đo lường xem các mục tiêu chiến lược và sứ mệnh của doanh nghiệp có đạt được không. Còn ở mức 1, là mức mà các cá nhân hay nhóm làm việc thì đo lường các mục tiêu chi tiết hơn dành cho chính họ. Theo đó, hầu như mọi việc trong công ty đều can dự với nhau. Những kế hoạch ở mức chiến lược được phân chia nhỏ dần và cuối cùng trình bày trong các hoạt động của cá nhân trong đơn vị, theo thời kì thì những công việc ấy sẽ tương tác đến việc làm cho các mục đích chiến lược của công ty có đạt được hay không.

Viết lại thành một bài thơ mới

Rutherford đã từ định nghĩa nêu trên để đề cập đến tiêu chuẩn năng lực của con người trong một doanh nghiệp và lấy đó làm cơ sở trong đánh giá năng lực của mỗi cá nhân. Ông nêu ví dụ: một người làm việc ở mức 2 trong một doanh nghiệp sẽ có nghĩa vụ quản trị kế hoạch dự án với các mục đích dự án đã được xác định, và phải giám sát những hoạt động trong dự án. Qua thí dụ này, ông nêu nhận xét là: không phải chỉ cần đánh giá những kỹ năng và tri thức mà còn cần coi xét cả những bối cảnh lúc đánh giá.

Việc đánh giá này có thúc đẩy gì với các tiêu chuẩn trong huấn luyện viên chức không? Câu trả lời của ông là khi nhân viên được huấn luyện xong và quay về với công việc thì họ không còn được kiểm tra theo tiêu chuẩn huấn luyện mà sẽ theo kết quả công tác. Lúc đó năng lực được lấy làm cơ sở cho việc dự đoán sự thành công trong tương lai của nhân viên. Tương tự vậy, khi một ứng viên bên ngoài đến tìm việc thì các đề xuất về năng lực cho công tác đang tuyển là quan trọng. Do chỉ có thể dựa vào thông báo dĩ vãng công việc của người tìm việc để dự báo thành công tương lai nên việc hiểu rõ bối cảnh, thuộc tính của các mục tiêu công tác trong phạm vi bổn phận ứng cử viên là rất cần thiết. Các tiêu chuẩn năng lực được viết ra là cho các mục tiêu nơi làm việc, không phải cho đào tạo. Chính thành thử, Rutherford đã viết lại bài thơ cổ cho vấn đề ông đang đề cập:

Thiếu một kỹ năng, làm hụt một năng lực
Thiếu một năng lực, làm mất một khách hàng
Thiếu một khách hàng, làm đơn hàng bị mất
Thiếu một đơn hàng, làm hợp đồng bị hủy
Thiếu một hiệp đồng, làm dự án bị dừng
Thiếu một dự án, làm chương trình đứt đoạn
Thiếu một chương trình, làm mục đích không đạt
Thiếu một mục đích, làm chiến lược dở dang
Thiếu một chiến lược, làm đơn vị thất thế
Thiếu sự thành công, và CEO xuất phát
Và mọi chuyện khởi đầu từ thiếu một kỹ năng.

Trương chí Dũng, Giám đốc R&D, cơ quan L&A
Sưu tầm: đơn xin mất việc hay

Cách viết cv, CV xin việc chuyên nghiệp.

Nguyen Hung Cuong | 01:10 | 0 nhận xét
Cách viết cv, CV xin việc chuyên nghiệp.

Cách viết Cv, Cv ứng tuyển hoàn hảo và gây ấn tượng, thuyết phục, bạn phải có cái thứ mà nhà phỏng vấn cần chứ không phải thứ bạn có. Đó là nguyên tắc trước hết bạn cần nắm vững để mở đầu cho chặng đường xin việc khá khó khăn trước mắt. Một CV xin việc thuyết phục hành trang trước nhất và vô cùng cần thiết bạn có để gửi đến cho nhà tuyển dụng viên chức đối với những người mới ra trường.

Những việc trước hết cần thực hiện đó là tìm hiểu về nhà phỏng vấn nơi bạn gửi CV xin việc, phải biết họ cần gì, muốn gì ở các ứng cử viên.

Để có  hồ sơ lý lịch ấn tượng thực thụ thì bạn cần phải biết điểm tốt bạn có phù hợp nhất với doanh nghiệp, với vị trí bạn muốn xin việc, tận dụng điểm tốt đó một cách triệt để nhất.

Nội dung của một Cv, Cv ứng tuyển hiệu quả, rõ ràng nhất:

Có 4 kiểu CV căn bản: Cv ứng tuyển kĩ năng, CV theo trình tự thời kì, CV theo chức năng, CV kiểu hình tượng.

1. Thông báo cá nhân: Họ và tên, giới tính, năm sinh, địa chỉ liên hệ, email, số điện thoại.

2. Học vấn: Cao học (Đại học), chuyên ngành, năm tốt nghiệp, các khóa ngắn hạn có ảnh hưởng. Thành tích nổi bật, cho kèm bằng khen (nếu có).

3. Kinh nghiệm làm việc: Bạn có thể sắp xếp theo nhiều cách: Theo trật tự từ công tác gần nhất, theo trật tự kinh nghiệm tương tác quan yếu nhất. Các thành tựu đạt được trong công tác. Thêm kinh nghiệm bán thời kì hoặc tự nguyện.
Đây là phần rất quan trọng trong CV ứng tuyển của bạn vì nó miêu tả những điều bạn đã làm được, cá tính con người bạn.

4. Các kỹ năng có liên quan đến công tác mà bạn cần có trong Cv ứng tuyển thông dụng:

Kỹ năng giải quyết vấn đề.
Kỹ năng giao dịch – kỹ năng thuyết trình.
Kỹ năng quản trị thời kì.
Kỹ năng quản lý dự án.
Kỹ năng làm việc nhóm.

5.  Ngôn ngữ: ngôn ngữ cần sử dụng hàm súc, tránh dông dài, bóng bẩy hay thái quá.

6. Thị hiếu, mối quan hoài: mô tả cá tính của bạn nhưng không quá phô trương.

Đấy là những nội dung chính của một Cv xin việc thường nhật, và cách viết của một Cv tiếng anh lại có những điểm khác. Phần quan yếu nhất của một Cv ứng tuyển là phần bạn phải nêu bật được kinh nghiệm bạn có, những san sẻ về lập trường, quan điểm của bản thân về công tác bạn xin việc. Ngôn ngữ Cv xin việc bằng tiếng anh phải thật sự ngắn gọn, súc tích, hợp lý trong từng tình cảnh.

Kiểm tra và báo cáo KPI

Nguyen Hung Cuong | 03:40 | 0 nhận xét
Kiểm tra và báo cáo KPI

Bạn đã hoàn thành thời đoạn đầu của thiết kế KPI, hiện nay là lúc đánh giá tính hợp lệ của chúng và đưa ra câu hỏi “Chúng đang đo lường hiệu suất làm việc tốt đến đâu?” Một lần nữa, cũng rưa rứa quá trình thiết kế KPQ, bước này sẽ liên quan đến rất nhiều người trong cơ quan, những người trực tiếp đối mặt với các chỉ số KPI.

Đánh giá
   Đối với hoạt động tài chính, thường thì hệ số tin cậy khá cao do có các phương tiện đo lường được thành lập lâu đời. Đối với nhiều góc cạnh phi vật thể, có nhẽ hệ số tin cậy thấp hơn. Do đó, sẽ rất hữu ích nếu bạn ghi chú lại các quan điểm hay đề nghị. Cũng cần phải có một ngày hết hạn cho mỗi chỉ số KPI, cũng là ngày để sửa đổi.

   Một tiêu chí đánh giá khác chính là bài kiểm tra tổn phí – ích lợi. Nói cách khác, bạn nên coi xét về các tổn phí và nỗ lực để giới thiệu và duy trì KPI. Các cơ quan có thể sẽ hiểu lầm lệch đi rằng việc đo lường không phải tốn tiền bạc hay thời kì. Ngoại giả, một vài chỉ số có thể sẽ rất tốn kém để đo đạc để bảo đảm tính hợp thức và ăn nhập, ví dụ như phí hành chính, gia công, phân tích và báo cáo.

Hành vi không lành mạnh
   đôi khi, các viên chức sẽ có những ấn tượng sai về chỉ số KPI. Họ có thể sẽ gắn chúng với tiền thưởng và lợi ích nên, sẽ cố gắng khôn cùng để “đạt mục tiêu nhưng bỏ qua chủ chốt vấn đề”. Bởi thế, những người thiết kế KPI cần phải nghĩ suy về những cách thức tiềm năng để phát hiện ra được những hành vi sai trái và không chân thực, để từ đó thực thi các giải pháp ăn nhập nhằm giảm thiểu chúng. Dưới đây là một số các hành vi không lành mạnh hay gặp và cách vượt qua chúng:

- Quá nhấn mạnh vào các dữ liệu định lượng
   Điều này có thể dẫn đến sự bỏ sót các dữ liệu định tính hợp lệ. Cách giải quyết là kết hợp các dự liệu định tính vào hệ thống đo lường hiệu suất và nhắc nhở mọi người rằng còn rất nhiều thứ khác đằng sau những con số.

- Đạt được mục đích nhưng bỏ qua mấu chốt
   Điều này có nghĩa là sai lầm hội tụ vào chỉ số KPI thay vì vào các mục tiêu chiến lược, và sau hết sẽ có thể dẫn đến sự khuyết điểm một hướng đi chiến lược. Sự kết hợp tuyên bố nhiệm vụ và mục đích chiến lược vào trong các báo báo và hệ thống theo dõi hiệu suất, cũng như là trong các buổi xét phê duyệt KPI sẽ giúp nhắc nhở mọi người tụ họp vào bức tranh lớn toàn cảnh.

- Thao túng dữ liệu
   Các dữ liệu phi tài chính có thể sẽ bị bóp méo và do đó biểu lộ một bức tranh không đúng về kết quả năng suất thực tế. Để ngăn chặn các dữ liệu thất thường bị cho qua, cần có một sự hiểu biết sâu rộng về các hoạt động và số liệu thống kê.

 - Dữ liệu không đồng nhất
   KPI cho mỗi khía cạnh của Balanced Scoreboard có thể sẽ không cùng hướng đến một tuyên bố giá trị. Trong trường hợp này, phải có một cách tiếp cận toàn diện hơn cùng với sự hợp tác từ các chủ sở hữu KPI khác nhau để đảm bảo sự vận hành nhất quán với chiến lược nói chung.

Báo cáo
   Đây là bước cuối cùng, lúc các nhà thiết kế KPI xác định cách mà KPI sẽ được truyền đạt, cho dù là trong nội bộ hay đưa ra bên ngoài.

- Người đọc và truy nã cập
   Rất quan trọng để xác định trước ai sẽ nhận được các thông báo về KPI và phân loại họ để phân bổ cách tróc nã cập phù hợp. Người đọc chủ đạo ở đây là những người trực tiếp thúc đẩy đến việc quản trị và đưa ra quyết định dựa trên những KPI đã có. Người đọc thứ cấp là những đứa ở các bộ phận khác mà có thể hưởng lợi từ các dữ liệu KPI. Người đọc cấp thứ ba là những người thuộc các bên tác động từ bên ngoài.

- Tần suất báo cáo
   Tùy thuộc vào mục tiêu sử dụng của từng nhóm người đọc, KPI sẽ được báo cáo theo một hướng riêng dành cho từng nhóm. Ví dụ, nếu một KPI được sử dụng để giúp đưa ra quyết định, nó phải được cung cấp thường xuyên hơn; trong khi nếu KPI đó phải có trong bản báo cáo thường niên, nó chỉ cần được truyền đạt 1 lần.

- Kênh báo cáo
   Đây là những kênh được dùng để truyền đạt KPI. Thí dụ, bản báo cáo năng suất tháng, bản tin về hoạt động nội bộ, trang web của cơ quan, báo cáo cho các bên tương tác theo từng quý, v..V..

- Định dạng báo cáo
   Đây là các cách miêu tả hiệu suất: theo dạng số, đồ thị và bài trần thuật. Thông thường, để đạt được hiệu quả tối đa, bạn nên phối hợp nhiều định dạng với nhau. Các dạng biểu hiện trực quan thường có xu hướng giúp cho các thông tin trở thành đơn giản nắm bắt và tiếp nhận hơn, thí dụ như các loại biểu đồ, đồ thị, kiểu đèn liên lạc, mặt công tơ mét.

Nguồn: TRG

Sưu tầm:  hướng dẫn viết cv cho sinh viên mới ra trường

Giải quyết mâu thuẫn giữa sếp và nhân viên

Nguyen Hung Cuong | 03:30 | 0 nhận xét
Sưu tầm: mẫu đơn xin mất việc bằng tiếng việt
Giải quyết mâu thuẫn giữa sếp và nhân viên

ngày nay, môi trường công sở đã hiện đại hơn, văn minh hơn. Nhưng điều này cũng đồng nghĩa với việc các mối quan hệ trong môi trường này cũng trở nên đa dạng hơn, đòi hỏi kỹ năng ứng xử, giải quyết cảnh huống cao hơn.

Một mối quan hệ công sở điển hình tốn nhiều giấy mực của các nhà tư vấn quản trị nhất, đó là mối quan hệ giữa sếp và viên chức. Nói về mối quan hệ giữa sếp và nhân viên, thì vững chắc là dù ở độ tuổi nào, trong lĩnh vực nào thì cũng cần có những luật lệ xử sự nhất quyết.



Nguyên tắc vàng để giải quyết mâu thuẫn

Mối quan hệ giữa sếp và nhân sự trong công sở thường được ví như một... Mối cuộc hôn nhân không hạnh phúc. Việc xảy ra mâu thuẫn về quyền lợi, nghĩa vụ giữa hai phía nhường như là điều tất yếu, xoành xoạch xảy ra trong doanh nghiệp. Theo ông Quách xoàn - chuyên gia huấn luyện quản trị cơ quan, thì chúng ta không có cách nào triệt bỏ hoàn toàn mối xung đột này.

Như vậy, chủ chốt của vấn đề nằm ở chỗ nhà lãnh đạo của đơn vị phải có đủ năng lực quản trị để xử lý những tình huống mâu thuẫn này, và kể cả những trường hợp mâu thuẫn giữa nhân sự với viên chức. Trước tiên, cần nhận thức rằng, không phải mâu thuẫn và xung đột nào cũng xấu. Bản thân mâu thuẫn cũng có những góc cạnh giá trị tích cực của nó. Ví dụ như có một số xung đột giúp cho nhà quản lý và nhân sự nhận ra những quy trình làm việc chưa hợp lý còn tồn tại trong công ty, từ đó tìm biện pháp toá gỡ, sáng tạo để cả hai phía đều thấy thoải mái hơn.

Từ đây, chúng ta có những nguyên tắc chung như sau :

1. Biết lắng nghe

Nhà quản trị và lãnh đạo cần biết lắng nghe những lý lẽ từ viên chức của mình. Trong môi trường công ty ở Việt Nam, nhiều nhà quản lý vẫn cho rằng "sếp xoành xoạch đúng". Điều này dễ dàng dẫn đến những bức bối khó giải tỏa trong lòng cấp dưới. Lâu ngày, khi người nhân sự cảm thấy họ không được lắng tai trong tất cả các trường hợp mâu thuẫn với cấp trên, thì dễ này sinh chán nản, ảnh hưởng không tốt đến hiệu suất sáng tạo, tự chủ của nhân sự. Vì lúc này, nhân sự tin rằng mình không còn nhận được sự cổ vũ, hỗ trợ xây dựng của cấp trên nữa. Hãy luôn đặt vị trí của mình là một đồng nghiệp của nhân sự, để lắng tai xem : vì sao quan điểm của họ lại khác ta? Tách bạch mối quan hệ cá nhân và vị thế trong công việc sẽ giúp nhà lãnh đạo sáng suốt hơn khi giải quyết những mâu thuẫn với người dưới quyền.

2. Biết thấu hiểu

Sau khi lắng tai những ý kiến, những chia sẻ của nhân sự - dù là dưới hình thức tranh cãi đi nữa - thì nhà lãnh đạo nên tìm cách phân tách thực chất của mâu thuẫn này, để hiểu đó là loại mâu thuẫn xây dựng hay mâu thuẫn xung động quyền lợi cá nhân. Nhà lãnh đạo nên chủ động tìm hiểu những căn do từ phía viên chức, đặt những câu hỏi như nguyên nhân từ đâu anh ta/cô ta hành động như vậy? Điều anh ta/cô ta mong muốn sau việc đối đầu với mình là gì? Kết quả của việc hình thành mâu thuẫn này có lợi cho cơ quan hay không?... Đừng ngại ngần ưng ý những quan điểm mang tính chất cách mạng để thay đổi cục diện vấn đề tốt đẹp hơn của nhân sự, dễ dàng là vì không phải lúc nào "sếp" cũng đúng!

Hai thao tác này cũng sẽ được thực hiện tương tự khi người quản lý đứng ra giải quyết mâu thuẫn giữa nhân sự với nhân viên.
Có mâu thuẫn mới có phát triển

Một trong những nghĩ suy đường mòn của nhiều nhà quản lý, người lãnh đạo là người dẫn dắt, và khi đó, quan điểm của họ luôn đúng, luôn quan yếu. Ngoại giả, bây giờ, môi trường làm việc cạnh tranh tạo ra nhiều mâu thuẫn hơn. Hơn nữa, trong thời buổi thông tin và giáo dục phát triển vũ bão, người đi làm có cơ hội tiếp xúc với nhiều nguồn thông báo, có nhiều chính kiến hơn, có thời cơ phát triển năng lực chuyên môn một cách chóng vánh, thì rõ ràng suy nghĩ trên không còn thích hợp nữa. Phải càng khẳng định điều này khi trong cơ quan, có những "key person" (viên chức quan trọng) có những cách làm việc đột phá, tạo hiệu quả cao cho tập thể, họ càng mong muốn người quản trị đồng hành với tập thể như một mạng lưới làm việc nhóm, chứ không phải "người cầm quyền".

Trong bối cảnh này, sự dũng mãnh đối đầu của nhà lãnh đạo với mâu thuẫn chính là chìa khóa quyết định mâu thuẫn ấy có được giải quyết triệt để hay không. Hãy xem mâu thuẫn là cơ hội. Cơ hội để phát hiện ra những nhân sự tích cực, nhân kiệt, thời cơ để học hỏi thêm từ chính người dưới quyền của mình.

Cũng theo kinh nghiệm của ông Quách kim cương, trong quá trình đào tạo, ông nhận thấy có một số nhà quản lý có khuynh hướng chạy trốn xung đột, nghĩa là chủ trương dĩ hòa vi quý với tất cả những người quản trị ngang cấp hoặc cao cấp hơn mình. Mục đích của họ không xấu, đó là làm giảm không khí đối mặt khi có những mâu thuẫn vượt quá tầm kiểm soát, vượt quá khả năng giải quyết của toàn bộ tập thể (thí dụ trong chuyện nâng lương hoặc buộc phải sa thải bộ phận nào đó). Tuy nhiên, vô hình chung họ đẩy sự mâu thuẫn, bức bối này đến cho nhân sự của mình, buộc họ "bằng mặt không chấp nhận" mà tiếp tục làm việc theo tình hình cũ. Đây là tỉ dụ tiêu biểu cho sự thất bại khi không biết tận dụng mâu thuẫn để phát triển.

Hoặc một khía cạnh khác, đó là sự xung đột "lâu năm lên lão làng" của các viên chức lâu năm đối với những nhà lãnh đạo trẻ. Nhà lãnh đạo trẻ và hào kiệt ở các cơ quan ngày nay không còn hãn hữu nữa. Vậy làm sao để họ có thể "chung sống hòa bình", hoặc tạo được sự tín nhiệm tương đối với những nhân vật mấu chốt của các bộ phận?

Một cách làm phổ biến, là ban giám đốc nên tổ chức những buổi họp thân mật, những buổi mít tinh giữa nhà quản trị trẻ này với hàng ngũ viên chức của họ, ngay khi họ vừa vào đơn vị làm việc. Mục đích là diễn đạt rõ ràng từ đầu những khả năng, tầm nhìn, kinh nghiệm, cách làm việc của người mới này với tập thể. Từ đó vạch ra con đường chung để cả tập thể cùng đi. Điều này hữu dụng lợi là rút ngắn khoảng thời gian mà nhà lãnh đạo trẻ phải bỏ ra để tiếp cận và chứng minh năng lực với từng người. Trao đổi trực tiếp và chính trực luôn là điều đáng hoan nghênh của những tuấn kiệt trẻ tuổi.

Nguồn : Website tìm việc Careerlink.Vn !

Bí kíp giúp nhân sự “ghi điểm” với sếp

Nguyen Hung Cuong | 08:35 | 0 nhận xét
Bí kíp giúp nhân sự “ghi điểm” với sếp

Một nhân sự tốt chỉ siêng năng và thiên tài thôi chưa đủ, để thành công, bạn phải có những bí quyết riêng để “ghi điểm” với nhà lãnh đạo.

Sự hiểu biết

tăng cường kiến thức chuyên môn nghiệp vụ chưa bao giờ là đủ. Nó không chỉ giúp bạn nâng cao tầm hiểu biết, có thể thực hiện công việc một cách dễ dàng và chủ động mà còn giúp bạn “ghi điểm” với sếp. Dù là cấp trên hay đồng nghiệp, họ sẽ đều hâm mộ và thán phục một nhân sự có sự hiểu biết sâu rộng. Ngoại giả, sự hiểu biết còn chứng tỏ bạn có niềm say mê và luôn cố gắng hết mình trong lĩnh vực mà bạn đang đeo đuổi.

Tuy nhiên, bạn đừng biến mình thành “quan tài rỗng kêu to” với những lý thuyết “suông”. Hãy biểu đạt kiến thức, sự hiểu biết của mình một cách tinh tế, khéo léo và ứng dụng những hiểu biết đó vào thực tế công tác. Điều này không chỉ khiến người khác nể sợ mà còn khiến họ tôn trọng và yêu mến bạn.

Siêng năng

Động lực, mục tiêu và tri thức là những nhân tố chẳng thể thiếu để tạo nên thành công. Bên cạnh đó, dù động lực và mục đích có rõ ràng bao nhiêu, tri thức sâu rộng đến mấy thì mong ước của bạn cũng khó trở nên hiện thực nếu không có sự nỗ lực hết mình.

Hãy siêng năng làm việc. Điều này chẳng những giúp bạn nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, có những bước tiến trong công tác mà còn giúp bạn “ghi điểm” trong mắt nhà lãnh đạo: một nhân viên nhiệt thành, luôn sẵn sàng cống hiến và quan tâm đến sự phát triển chung của công ty.

Có thái độ tích cực trong công việc

Ai cũng biết thái độ chán nản, tiêu cực chính là “liều thuốc độc” giết chết sự nghiệp. Ngoài ra, không phải ai cũng biết cách để giữ vững và duy trì thái độ tích cực trong công việc, đặc biệt khi chúng ta phải làm những công việc nhàm chán và lặp lại.

Bạn hãy biến mình trở nên một người có thái độ tích cực tại nơi làm việc. Luôn vui vẻ và hăng say và mê say với những gì bạn làm, chắc chắn bạn sẽ có được cái nhìn cảm tình từ nhà lãnh đạo. Một trong những chìa khóa để tạo nên thái độ tích cực nơi làm việc đó là niềm tin vào khả năng của mình. Khi lãnh đạo đưa ra một đề nghị hợp lý, thay vì nói không và “bàn lùi”, bạn hãy trở thành một trong những người trước hết nói “đồng ý”. Đây cũng là cơ hội để bạn hoàn thiện kỹ năng và nâng cao kiến thức. Kiên cố, sếp của bạn sẽ cảm thấy hứng khởi và đánh giá cao tinh thần của bạn.

Sẵn sàng chịu trách nhiệm

Con người ai cũng có những sai trái và hầu hết mọi người đều đồng ý rằng sai sót là điều chẳng thể tránh khỏi. Ngoại giả, không phải ai cũng dũng mãnh thừa nhận sơ sót của bản thân và sẵn sàng chịu trách nhiệm với những sai phạm đó.

Một sơ sót dù lớn cỡ nào cũng không để lại dấu ấn vĩnh viễn trong sự nghiệp của bạn. Trên thực tế, điều đó còn góp phần vào việc học hỏi của bản thân. Chính thành thử, đừng “lờ đi” hoặc cố tình đổ lỗi cho người khác khi có sai sót xảy ra. Bạn hãy quả cảm thừa nhận, xin chịu nghĩa vụ đồng thời đưa ra các giải pháp để sửa sai. Có thể sếp của bạn sẽ không hài lòng về những sai phạm đó những chí ít họ cũng sẽ nhận ra một phẩm chất đáng quý của bạn.

Thân thiện và viện trợ đồng nghiệp

Năng lực và kết quả làm việc không phải là tiêu chí độc nhất vô nhị để nhà lãnh đạo đánh giá về bạn. Xây dựng hình ảnh thân thiện, viện trợ đồng nghiệp cũng là một trong những nguyên tố cốt lõi giúp bạn “củng cố địa vị” trong mắt lãnh đạo.

Một nụ cười hay lời chào vui vẻ khi gặp đồng nghiệp là cách thể hiện sự thân thiện của bạn. Bạn cũng nên chú ý những hành động nhỏ nhưng có tương tác lớn như giúp mở cửa, giữ nút thang máy, nhặt đồ đánh rơi…tuy nhiên, bạn hãy tận dụng thời gian rảnh để giúp đỡ người đồng nghiệp đang “ngập đầu” giải quyết công tác. Kiên cố đồng nghiệp của bạn sẽ rất cảm kích và bạn cũng sẽ trở thành một trong những viên chức mấu chốt trong mắt lãnh đạo và các đồng nghiệp.

Xây dựng một hình ảnh chuyên nghiệp

Trong một môi trường làm việc năng động và đương đại, tính chuyên nghiệp là một trong những tiêu chí hàng đầu quyết định sự thành công của một doanh nghiệp cũng như sự thăng tiến của mỗi cá nhân. Dù bạn là ai hay làm gì thì một phong cách chuyên nghiệp sẽ giúp bạn thuận tiện và thành công trong công tác. Mang một hình ảnh chuyên nghiệp, bạn sẽ tự tin, và đồng thời, khiến sếp và đồng nghiệp tin tưởng vào bạn cũng như khả năng của bạn.

Nhàn Lê (Khampha.Vn)
Sưu tầm: thư ứng tuyển hay

“Săn đầu người” - nghề có giá

Nguyen Hung Cuong | 02:23 | 0 nhận xét
Nguồn tham khảo: tài liệu quản trị nhân sự nguyễn hữu thân
“Săn đầu người” - nghề có giá

Những người làm nghề “săn đầu người” (head hunter) luôn được đơn vị trọng dụng nhưng nguồn nhân công chất lượng cao trong lĩnh vực này vẫn khan hiếm



Tại buổi gặp gỡ nhân sự cuối năm do Viện quản lý Việt Nam (VIM) phối hợp với Trường ĐH Mở TP. HCM tổ chức vừa qua, ông Lê Hồng Phúc, Giám đốc nhân sự công ty Samsung Vina, chia sẻ: “Khi tìm người cho vị trí quan trọng, cơ quan đợi vài tháng mới có 1 hoặc 2 giấy tờ ứng tuyển. Cảnh huống trên đòi hỏi người làm nhân viên phải “săn” ứng cử viên bên ngoài và các head hunter sẽ là người giúp đơn vị (DN) tìm người thích hợp”.

“Manh mối” ứng viên cho DN

Ông Phúc cho biết trước đây, head hunter chỉ dựa vào các mối quan hệ để tiếp cận đối tượng, rao tuyển trực tiếp rồi chắt lọc giấy tờ. Hiện nay, một trong những kênh “săn” người được các head hunter thường xuyên sử dụng là internet. Các kênh tuyển dụng trực tuyến, mạng xã hội là “khí giới” lợi hại giúp head hunter tiếp cận người tìm việc tiềm năng.

Từng làm việc tại đơn vị “săn đầu người”, bà Nguyễn Thị Hồng Yến, đại diện doanh nghiệp Tuyển dụng trực tuyến Career Builder, cho biết: “Việc đầu tiên chúng tôi làm là kết nối thương hiệu tuyển dụng của DN với ứng cử viên. Khi tiếp cận đối tượng, head hunter phải tìm hiểu lý do dancing việc và ghi nhận mong muốn về công việc mới của người này. Head hunter phải có kỹ năng gạn lọc ứng cử viên, phối hợp ước muốn của ứng cử viên và nhu cầu của DN; thay DN thương lượng với người lao động”.

Theo ông Vũ Tuấn Anh, Giám đốc VIM: Ở Việt Nam, có đến 300 công ty với hàng ngàn cần lao hoạt động trong lĩnh vực này. Ngoại giả, nhiều DN và cả bản thân head hunter đang hiểu không đúng mục tiêu và thực chất của nghề này. Nhiệm vụ quan yếu của head hunter là “làm mai” người tìm việc cho DN và ngược lại.

Nói cách khác, nghĩa vụ của head hunter không dừng lại sau khi đáp ứng đề nghị 2 bên mà vẫn tiếp tục cho đến khi mối quan hệ giữa các bên kết thúc - người tìm việc mất việc. Để công việc có kết quả mỹ mãn, head hunter phải dung hòa mối quan hệ giữa người lao động và DN, góp phần ổn định quan hệ lao động, tạo việc làm vững bền cho ứng viên.

Vừa thiếu vừa yếu

Theo nghiên cứu những đơn vị được đánh giá là biết “thực hành viên chức tốt nhất” (HR Best Practice) ở khu vực ASEAN, cứ khoảng 100 người lao động trong cơ quan thì cần 1 nhân viên nhân sự. Như vậy, TP. HCM cần khoảng hơn 10.000 nhân viên nhân viên đồng hành với hơn 1 triệu cần lao. Tuy vậy, nguồn cung nga lực nghề này hiện chưa đáp ứng đề xuất của DN, cả về số lượng lẫn tri thức, kỹ năng và chất lượng làm việc. Tình trạng thiếu viên chức nhân sự vẫn diễn ra dằng dai, đặc biệt là hàng ngũ giỏi nghề.

Theo khảo sát “Vai trò của nhân sự đương đại” do mạng lái buôn cộng đồng Anphabe tiến hành, có đến 51,8% thừa nhận vai trò của phòng nhân sự chỉ là hành chính, sự vụ; 28,7% thực hành các yêu cầu nhân sự do trưởng phòng ban đề ra. Hầu như phòng nhân sự chưa thực hiện được vai trò tham mưu, hiệp tác với các bộ phận khác trong việc huấn luyện, tìm thiên tài cho DN.

Ông Ngô Đình Đức, giám đốc điều hành đơn vị L&A, nhận xét thị trường cần lao trong nước hiện cần nhiều trưởng phòng, Giám đốc nhân sự. Nhiều DN sẵn sàng trả mức lương hơn 1.000 USD/người/tháng cho vị trí kể trên. Đặc biệt, tại đơn vị đa quốc gia, vai trò của phòng nhân sự ngày càng quan trọng. Nhiều công ty ở TP. HCM và các tỉnh giấc, thành phụ cận vẫn nhức óc tìm nhân sự viên chức đáp ứng yêu cầu ngoại ngữ, nghiệp vụ (khả năng hoạch định chiến lược viên chức, kiếm tìm anh tài). Ngoại giả, khả năng nhạy bén khi tiếp cận người tìm việc cũng giúp cho các head hunter hoàn thành xuất sắc công việc.

“Bởi thế, để chạy đua với yêu cầu nhanh, chất lượng của DN, head hunter phải làm việc ở cường độ cao cho tới khi tìm được ứng viên bằng lòng. Nếu không vượt qua áp lực này, Anh chị trẻ sẽ chẳng thể gắn bó với nghề” - ông Đức cho biết.

“Head hunter sẽ cung cấp cho Anh chị em trẻ thông tin xác thực về DN cũng như tìm nhiều nơi làm việc phù hợp. Cho nên, xây dựng mối quan hệ tốt với các head hunter có thể mang đến cho người tìm việc nhiều ích lợi”.

Bà Fletcher Louise, đồng sáng lập Blue Sky

Theo Báo Người cần lao
Next
 
Copyright © 2011. Vinatest - All Rights Reserved
Website hiển thị tốt nhất trên trình duyệt FireFox và Google Chrome
Phát triển bởi Blogger
Lên đầu trang
Xuống cuối trang