Hình thành và phát triển của quản trị nguồn nhân lực - nhân sự

Hình thành và phát triển củaquản trị nguồn nhân lực

Sự hình thành và phát triển của quản trị nguồn nhân lực

Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ nám 1850, trong suốt thời gian dài quản trịnhân sựchỉ thi hành chức năng hành chánh như lưu trữ hồ sơ nhân sự, chấm công , thực hiện các công việc sự vụ theo lệnh cấp trên … Có thể nóiquản trị nhân sựlúc đầu được coi như một chức năng ghi chép rất ít có giá trị nếu không muốn nói là vô giá trị đối với mục tiêu của tổ chức .

Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 Taylo (người Mỹ 1856-1915 ) đã khởi xướng cách tiếp cận mới cho quản trị nhân sự . Quản trị nhân sự giai đoạn này đã chú trọng đặc biệt đến năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện công việc một cách nhanh nhất. Điều này đã buộc các nhà Quản trị nhân sự quan tâm đến chức năng huấn luyện,đào tạocông nhân để thực hiện các phương pháp làm việc khoa học.

Trong khoảng 1930-1959, các nhà quản trị theo trường phái "thuyết động viên” như Elton Moyo, Fayon cho rằng: năng suất lao động vẫn có thể tăng lên ngay cả khi điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con người. Từ đây các chức năng nhiệm vụ của quản trị nhân sự được làm phong phú hơn bởi một loạt các vấn đề như: giao tế nhân sự, an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo, … Quản trị nhân sự trong giai đoạn này nhấn mạnh các yếu tố về phong cách lãnh đạo, sự thoải mái của nhân viên, bầu không khí tập thể là những yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động.

Vào những năm 70 của thế kỷ 20 , sự phát triển của công nghệ máy tính đã giúp ích rất nhiều cho các hoạt động quản trị nhân sự , đặc biệt trong các kỹ thuật trắc nghiệm để tuyển chọn nhân viên , tính toán tiềnlương…

Từ năm 1980 nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà quản lý phải cố gắng giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải đáp ứng những nhu cầu không ngừng tăng lên của nhân viên. Đến lúc này Quản trị nhân sự đã được nâng lên ở một tầm cao mới với tên gọi Quản trị Nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi hẳn cach nhìn về người lao động làm thuê. Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi người lao động làm thuê như "chi phí "của tổ chức. Ngày nay các nhà quản trị ngày càng có xu hướng coi người lao động như tài sản của tổ chức. Vì vậy họ càng mong muốn đầu tư vào nguồn lao động với mục tiêu thu được lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai.

* Vai trò của Quản trị Nguồn nhân lực

- Giai đoạn từ năm 1950-1960 người ta coi sản xuất là lợi thế cạnh tranh

- Giai đoạn từ năm 1960-1970 thì tài chính được coi là yếu tố quyết định đến cạnh tranh

- Giai đoạn từ năm 1970-1980 hoạt động Marketing là trọng tâm

- Giai đoạn từ năm 1980-1990 Công nghệ thông tin giữ vai trò quan trọng

- Giai đoạn từ năm 1990-nay, QTNNL hay yếu tố con người được coi là yếu tố quyết định đem lại lợi thế cạnh tranh.

Ngày nay các hoạt động của QTNNL đã phong phú và đa dạng nhằm tối ưu hóa các quá trình quản trị con người.

Thực tế cho thấy các doanh nghiệp luôn mong muốn hoạt động một cách có hiệu quả. Những đặc điểm của các tổ chức có hiệu quả có thể bao gồm khả năng sinh lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư , thị phần , mức tăng trưởng , khả năng thích ứng và đổi mới, và có thể là cả mục tiêu tối thượng là: sống sót. Có thể nói rằng: một tổ chức hoạt động có hiệu quả, nếu nó cung cấp cho người tiêu dùng những dịch vụ và sản phẩm mong muốn một cách kịp thời với giá cả phải chăng và chất lượng hợp lý. Như vậy, hiệu quả là khả năng xác định các mục tiêu thích hợp.

Hiệu quả hoạt động của tổ chức phụ thuộc nhiều vào hiệu suất khi thực hiện công việc .

Các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra bằng cách kết hợp các nguồn tài nguyên và cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng. Nếu ta cho rằng tất cả các nguồn tài nguyên của tổ chức như nguyên vật liệu, các dữ liệu, công nghệ , vốn và nguồn nhân lực – như là đầu vào và các sản phẩm cũng như dịch vụ được tạo ra như đầu ra , thì các tổ chức đều tìm cách tăng tối đa đầu ra đồng thời giảm đến mức tối thiểu đầu vào . Như vậy, hiệu suất được hiểu như là mối quan hệ giữa các đầu vào và đầu ra để tìm cách giảm thiểu các chi phí về nguồn lực. Những quyết định nhân sự sẽ giúp tổ chức quản lý hiệu suất của các nhân viên của mình. Và bởi vì các nhân viên này lại ra các quyết định về quản lý tất cả những nguồn tài nguyên khác, nên hiệu suất của nhân sự là một nhân tố quan trọng quyết định hiệu suất của tổ chức.

P5media.Vn

Ứng dụng trảlươngtheo HAY và 3P vào doanh nghiệp Việt Nam

Quy trình áp dụng HAY
- Chuẩn hóa hệ thống chức danh
- Chuẩn hóa hệ thống mô tả công việc, giao việc và phân công công việc
- Xác định tiêu chuẩn đánh giá giá trị công việc
- Tiến hành chấm điểm công việc
- Xử lý kết quả và lập các dải lương Min – Max
- Tham khảo thị trường lao động và quyết định mức lương

Khó khăn của DN Việt Nam khi áp dụng HAY
- Phân công công việc thiếu rõ ràng
- Mô tả công việc không chi tiết và không chuẩn
- Tiêu chuẩn công việc và bổ nhiệm chưa chuẩn
- Thường xuyên thay đổi, kiêm nhiệm
- Chú trọng lương năng suất, thích áp dụng lương cơ bản thấp

Hai tiếp cận áp dụng HAY tại DN Việt Nam
Tiếp cận 1: Trả lương cơ bản cao, giúp thu hút người có năng lực, tiến hành đánh giá và giám sát mức độ hoàn thành công việc rõ ràng, khách quan, áp lực duy trì năng suất lao động cao, dẫn đến kết kinh doanh tốt. Như vậy việc áp dụng HAY rất phù hợp. Cách tiếp cận này thường thấy ở các doanh nghiệp nước ngoài. Tiền lương được coi là đầu tư chứ không phải chi phí
Tiếp cận 2: Trả lương cơ bản cao, nếu năng suất lao động thấp thfi DN gặp rủi ro, dẫn đến Dn quyết định trả lương cơ bản thấp, điều này sẽ khó thu hút người giỏi, không thể áp dụng HAY. Cách tiếp cận này thường thấy ở DN Việt Nam. Tiềm lương thường được coi là chi phí.

Đa phần DN trả lương cơ bản thấp (P1 và P2 thấp)

Ưu điểm:
- Doanh nghiệp nắm được đằng chuô, an toàn về tài chính. Kết quả kinh doanh tốt dẫn đến thu nhập tốt, kết quả kinh doanh không tốt , người lao động sẽ chịu thiệt
- Trả lương cơ bản thấp sẽ tốt hơn nếu DN cam kết tỷ lệ phân chia kết quả cuối với nhân viên (hiếm doanh nghiệp nào thực hiện rõ ràng)
Hạn chế:
- Nhân viên thành cộng tác viên
- Nhân viên chú ý đến kết quả ngắn hạn, ít chú ý đến mục tiêu trung và dài hạn, ít chú ý đến mục tiêu phát triển bền vững
- Quan trọng là kết quả, không quan trọng quy trình làm việc vàđào tạobồi dưỡng. Về lâu dài khó thu hút người giỏi và không tạo cơ chế phát triển năng lực cho nhân viên

Một số doanh nghiệp áp dụng trả lương cơ bản cao (P1 và P2)
Ưu điểm:
- Thu hút được nguwoif có năng lực
- Động viên làm việc theo nhóm
- Động viên phát triển năng lực cá nhân
- Chú trọng các mục tiêu phát triển bền vững
Hạn chế:
- Doanh nghiệp rủi ro nếu không có cơ chế sử dụng tối đa năng lực của nhân viên
- Thường đi liền với cơ chế đào thải khi không hoàn thành nhiệm vụ

Khó khăn khi áp dụng 3P
- Khó khăn trong xác định dải lương Min –Max cho từng loại công việc (lương theo công việc)
- Khó khăn trong xây dựng tiêu chuẩn năng lực và đánh gía năng lực để trả lương
Ví dụ: Thế nào là kỹ sư, kỹ sư chính, kỹ sư cao cấp……..

Kết luận: Có thể kết hợp HAY và 3P
- Sử dụng HAY để trả lương theo P1 (Position) và P2 (person)
- Bổ sung cơ chế tiền lương theo p3 (performance)
- Cân đối tỷ lệ lương theo HAY/lương theo 3P (Khoảng 60/40)

Kỷ yếu Ngàynhân sựViệt Nam
PGS.TS Lê Quân
Chủ tịch EduViet Corp